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Wie gelingt die Transformation zum agilen Unternehmen – ein Interview mit kobaltblau

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Die Managementberatung kobaltblau hilft ihren Kunden Organisation und Technologie zusammenzubringen. An acht Standorten in Europa sichert und optimiert sie Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus diversen Branchen mit einem Fokus auf IT als zentralen Erfolgstreiber. Als Management Consultants bei kobaltblau haben Patrick Sonntag und Ivan Kovynyov bereits langjährige Erfahrungen in der Arbeit mit Digitalisierung, agilen Methoden und Innovation.

Hallo Patrick, hallo Ivan. Ihr habt mit kobaltblau bereits viele Unternehmen beraten, die auf dem Weg der Transformation und hin zu agilen Arbeitsweisen sind. Was sind eurer Meinung nach die wichtigsten Schritte, die ein Unternehmen gehen muss, wenn es agil arbeiten möchte?

Zunächst sollten wir den Begriff der Agilität klären. Agile Methoden kommen in unterschiedlichen Bereichen vor. Wir treffen beispielsweise auf Scrum und Kanban in der Projektabwicklung, auf Design Thinking und Customer Journeys in der Produktentwicklung, auf Management 3.0 Praktiken und OKR in der Führung oder auf Value Streams und Holakratie im Bereich der Organisationsstruktur. Es existieren zahlreiche agile Methoden, welche unterschiedliche Dimensionen einer Organisation neu definieren.

Um die Agilität in einem Unternehmen zu erhöhen, müssen zwangsläufig mehrere Dimensionen der Organisation adressiert werden: Unternehmenskultur und Werte, Organisationsstruktur, Produktentwicklung, Delivery und nicht zuletzt, Tools und Arbeitsweisen.

«Agile Methoden können allen Unternehmen helfen, den Einstieg in die digitale Zukunft besser und schneller zu finden.»

Sollte jedes Unternehmen versuchen agil zu arbeiten? Warum (nicht)?

Lange Zeit war man der Meinung, dass Bereiche mit einfacher, repetitiver Tätigkeit für agile Methoden eher schlecht geeignet sind und Bereiche mit hohem R&D-Anteil sich dafür sehr gut eignen. Wir vertreten zunehmend die Meinung, dass es weniger auf die Art der Aufgabe ankommt, sondern vielmehr auf das Umfeld und die Ziele des Unternehmens. So können beispielsweise agile Methoden allen Unternehmen helfen, den Einstieg in die digitale Zukunft besser und schneller zu finden.

Heute glauben wir daran, dass es viele Business-Szenarien gibt, in denen agile Methoden und Ansätze sehr hilfreich sind. Sobald ein Unternehmen Klarheit über seine zukünftig notwendigen Fähigkeiten erlangt hat, lassen sich geeignete agile Methoden bestimmen, die den Auf- und Ausbau dieser Fähigkeiten unterstützen.

«Es nützt wenig, Scrum in der ganzen Organisation einzuführen, wenn das Mindset der Führungskräfte nicht nachgezogen ist.»

Was sind die größten Hürden, die Unternehmen auf ihrem Weg der agilen Transformation überwinden müssen? Wie können sie das schaffen?

Agile Transformationen sind in der Regel strategische Initiativen mit weitreichenden Konsequenzen. Sie adressieren oft gleichzeitig mehrere Dimensionen einer Organisation, wie z.B. Unternehmenskultur und Werte, Organisationsstruktur, Produktentwicklung, Delivery, Tools und Arbeitsweisen. Aus unserer Sicht ist die größte Herausforderung dabei, die Veränderung so zu gestalten, dass der Fortschritt in den einzelnen Dimensionen aufeinander abgestimmt ist.

Es nützt beispielsweise wenig, Scrum in der ganzen Organisation einzuführen, wenn das Mindset der Führungskräfte und die zugehörige Organisationsstruktur nicht nachgezogen sind. Eine nicht ausgeglichene Vorgehensweise erzeugt Spannungen und Irritationen an diversesten Stellen quer durch die Organisation.

Ein weiteres Beispiel: Die Umstellung auf eine neue Organisationsform, z.B. Value Streams, würde allein keinen Erfolg haben, solange die neuen Rollen für alle Beteiligten nicht klar sind, das entsprechende Mindset bei den Mitarbeitenden und Führungskräften nicht vorhanden ist und die technischen Fähigkeiten, wie z.B. Erfahrung in der Anwendung von Scrum, nicht in der Organisation verankert sind.

Wir haben festgestellt, dass dieses Ausbalancieren des Fortschritts über die einzelnen Dimensionen einer Organisation hinweg die größte Herausforderung in der Einführung der Agilität darstellt. Wir empfehlen daher, zu Beginn mit Hilfe eines kurzen Assessments den Grad der Agilität pro Dimension zu bestimmen. Später, im Verlauf des Transformationsprojekts, sollte in regelmäßigen Abschnitten dieses Assessment wiederholt werden, um mögliche Schieflagen zu identifizieren und korrigieren zu können.

Welche Methoden gibt es neben Scrum, um mehr Agilität ins Unternehmen zu bringen?

Scrum ist zweifellos der bekannteste agile Ansatz. Aus der Erfahrung können wir sagen, dass viele Unternehmen die Einführung von Agilität tatsächlich mit Scrum beginnen. Scrum ist ein hervorragender Ansatz für adaptive Teamarbeit, aber diese Methode adressiert nicht unbedingt alle Facetten von Agilität. So werden beispielsweise Themen wie agile Organisationen oder agile Zielführung dadurch nicht abgedeckt.

Kanban ist eine andere Methode, die im agilen Umfeld sehr weit verbreitet ist. Während Scrum auf die iterative Produktentwicklung in Teams setzt, kann Kanban die Erledigung homogener Routineaufgaben effizienter gestalten. Das Grundprinzip von Kanban ist die Limitierung der parallelen Arbeit. Man legt quasi die maximale Anzahl der Instanzen pro Arbeitsschritt fest und versucht das Gesamtsystem zu kalibrieren, anstatt einzelne Prozessschritte zu verbessern. Oft finden wir Kanban in Bereichen wie Software-Wartung, Ticket-Behebung und Sachbearbeitung vor.

Darüber hinaus gibt es eine weitere Klasse agiler Methoden, welche das Thema Organisation adressieren. Scrum und Kanban sind Arbeitsmethoden für die tägliche Arbeit, geben aber nicht unbedingt Hinweise dazu, wie sich große Organisationen agiler aufstellen können. Dazu existieren z.B. Ansätze wie Value Streams (basieren auf der Idee vom skalierten Scrum) oder Holakratie.

Nicht zuletzt finden wir agile Methoden, welche Führungskräften helfen, agiler zu führen. Dazu gehören beispielsweise Management 3.0 Praktiken aber auch die agile Zielführung mittels OKRs.

Als IT-Managementberatung hat kobaltblau schon verschiedenste Unternehmen bei der Agilisierung unterstützt und vorangebracht. Wie unterscheidet sich eine agile Transformation in einem IT- von einem Nicht-IT-Unternehmen?

Technologieunternehmen haben es mit der Agilität etwas leichter. Durch die natürliche Nähe von Entwicklungsabteilung und Produktentwicklung ist Agilität in ein Stück weit bereits Ihrer DNA vorhanden. Sie sind es gewohnt, in kürzeren Zyklen neue Produktversionen oder Releases auf den Markt zu bringen und das Kundenfeedback direkt einzusammeln. Darüber hinaus zwingt sie der schnelle technologische Wandel in kürzeren Zyklen zu planen und die Unsicherheit stets zu berücksichtigen.

Nehmen wir beispielsweise Spotify. Das Unternehmen weiß genau, dass zwei misslungene Updates ihrer App einen Großteil ihrer Kundschaft kosten könnten. Die Wechselkosten für den Endkunden zum Konkurrenzprodukt Apple Music sind gering.

Bei Nicht-IT-Unternehmen sieht die Welt etwas anders aus. Nehmen wir z.B. eine große Versicherung. Die Unternehmensführung beschäftigt sich dort mit anderen Herausforderungen, sie müssen zunächst ein neues digitales Produkt entwickeln, sich in der digitalen Wirtschaft positionieren, haben einen anderen Personalkörper und nicht zuletzt, eine andere Unternehmenskultur. Bei solchen Unternehmen spielt der Kulturwandel bei der Einführung von Agilität eine besonders große Rolle. Solche Unternehmen besitzen oft keine Fehlerkultur und der MVP-Gedanke ist schlicht und einfach fremd. Das gemeinsame cross-funktionale Arbeiten muss nach Jahren einer starren divisionalen Struktur neu gelernt und Planungs- und Budgetierungsprozesse müssen neugestaltet werden.

«Zielsysteme mit kürzeren Zeitspannen akzeptieren die Unsicherheit und häufige Veränderungen des Umfelds und sind im Endeffekt effektiver als starre Jahresziele.»

(Wie) Können Ziele so formuliert werden, dass sie Agilität im Arbeiten und in den Prozessen von Unternehmen fördern?

Viele Unternehmen formulieren ihre Ziele in Jahreszyklen. Die Unternehmensführung setzt strategische Ziele und diese kaskadieren dann über die Organisationsebenen nach unten. Dieser Prozess ist zeit- und ressourcenaufwändig. Sind die Ziele formuliert und freigegeben, werden sie unterjährig kaum auf ihre Aktualität und Relevanz hin überprüft. Hier liegt der Kern des Problems. Der aufwändige Zielsetzungsprozess führt dazu, dass Ziele nicht ohne Not angefasst werden und so selten wie möglich – in Jahreszyklen – neu formuliert werden. Darüber hinaus ist die Zielerreichung oft an persönliche Boni gekoppelt. Daher werden die Ziele so formuliert, dass man sie leicht erreichen oder gar übererreichen kann.

Eine mögliche Lösung für dieses Problem wäre ein schlanker und einfacher Zielsetzungsprozess mit kürzeren Zeitspannen. Sind die groben Ziele für das kommende Jahr gesetzt, lassen sich beispielsweise die Ziele für die erste Jahreshälfte oder das erste Quartal detaillieren. Solche Zielsysteme akzeptieren die Unsicherheit und häufige Veränderungen des Umfelds und sind im Endeffekt effektiver als starre Jahresziele.

Wie sieht agile Führung aus?  Wie verändert sich Führung in agilen Organisationen?

Es lässt sich darüber streiten, ob es agile Führung gibt oder nicht. Fest steht aber: eine neue Realität stellt auch neue Anforderungen an Führungskräfte. Die Veränderung, in der wir alle leben, hat einen sehr starken Einfluss auf die Wirtschaft. Zum einen fordert diese Veränderung ein Umdenken im Inneren von Organisationen: Mitarbeiter arbeiten selbstorganisiert, agile Teams entscheiden zum Teil über Projektumfang und Projekterfolg, Teams sind cross-funktional mit den Mitarbeitenden aus diversen funktionalen Silos besetzt, Rollen werden rollierend besetzt, neue Organisationsformen und Strukturen dominieren den Alltag.

Andererseits verändert sich auch das äußere Umfeld: Kunden und Märkte verändern ihr Verhalten, große Konzerne konkurrieren plötzlich mit kleinen Startups und der technologische Wandel verändert Marktgrenzen und Wettbewerbssituation.

«Iterative Arbeitsweisen bringen auch einen Paradigmenwechsel für Führungskräfte mit sich. Es gilt: Ausprobieren statt Perfektionieren.»

Um weiterhin effektiv zu bleiben, müssen Führungskräfte ihr Führungsverständnis überdenken. Verändert sich das Selbstbild, so verändert sich auch die Auswahl an Führungswerkzeugen. In unseren Projekten haben wir festgestellt, dass die Veränderung im Führungsverständnis folgende vier Aspekte am stärksten betrifft: Mitarbeiterbefähigung, aktive Feedbackkultur, adaptive Teamarbeit und iterative Arbeitsweisen.

Schauen wir zunächst auf Mitarbeiterbefähigung. Führungskräfte achten zukünftig vermehrt auf eine gemeinsame Verantwortung, auf Augenhöhe anstatt auf Ansage, auf wir statt ich, auf mehr Delegieren und auf Förderung einer sozialen Vielfalt.

Zur Feedback-Kultur. Führungskräfte achten auf kurze Feedback-Zyklen, sind reflektierter, fördern kontinuierliche Verbesserung und lernen durch Feedback.

Adaptive Teamarbeit fordern von Führungskräften Flexibilität gegenüber neuen Erkenntnissen, eine agilere Planung, Fokus auf den Business-Nutzen aber auch Transparenz und Authentizität.

Und abschließend bringen iterative Arbeitsweisen auch einen Paradigmenwechsel für Führungskräfte mit sich. Es gilt: Ausprobieren statt Perfektionieren, Einsatz einer rollierenden Planung, Fehlerkultur, Fail faster – das sind alles Themen, die hier neue Maßstäbe setzen.

Über kobaltblau

kobaltblau ist eine junge, schnell wachsende Management Beratung, die Unternehmen dabei hilft, digitale Herausforderungen in digitalen Erfolg zu verwandeln. Sie bringen eine neue Perspektive in Strategie, Innovation, Beratung, digitale Transformation und Technologie, vereinfachen Diskussionen und Entscheidungsfindung, entwickeln und implementieren neue digitale Lösungen.

kobaltblau bringt langjährige Erfahrung in der Management Beratung und tiefgehende technologische Expertise zusammen, um ihren Kunden dabei zu helfen, ihre größten Herausforderungen anzugehen. kobaltblau berät führende Organisationen über verschiedene Industrien hinweg zu Digitalstrategien, Innovation, IT Organisation und HR, Enterprise Architecture, digitaler Transformation , Sourcing und vielen weiteren Themen.

Seit der Gründung im Jahr 2016 ist kobaltblau rapide gewachsen. Mehr als 50 Berater arbeiten aktuell an den Standorten Zürich, Paris, Wien, München, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart und Düsseldorf. kobaltblaus Kunden reichen von Mittelständlern hin zu führenden internationalen Konzernen und sind in diversen Industrien wie beispielsweise Automotive, Finanzwesen, Versicherungsleistungen, Logistik und dem öffentliche Sektor angesiedelt.

Über Ivan Kovynyov

Ivan Kovynyov ist Management Consultant bei kobaltblau in Zürich, wo er die Agilität der Organisation sowie Digitalisierungpraktiken leitet. Als Autor und Speaker schreibt und spricht er zudem zu Themen wie organisationaler Agilität, transformativer Skalierung, agiler Führung, digitaler Transformation, digitalen Geschäftsmodellen und ist darüber hinaus an der Leitung für den Aufbau des schweizer Standortes beteiligt. Ivan ist im Vorstand von Non-Profit-Organisationen wie dem Imperial College Business School LGBTQ+ Business Club engagiert. Seinen Master in “Service Management & Engineering” absolvierte er am Karslruher Institut für Technologie. Überdies treibt Ivan aktuell einen MBA am Imperial College London voran.

Über Patrick Sonntag

Patrick Sonntag ist Management Consultant bei kobaltblau in Stuttgart. Er berät Unternehmen über diverse Industrien hinweg zu digitaler Transformation, organisationaler Agilität und Digitalstrategien. Patrick absolvierte seinen Bachelor in Computer Science an der DHBW Stuttgart und hält einen MBA Abschluss der RWTH Aachen inne.

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