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Buchauszug: Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

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Mehr Freude an der Arbeit und ein echtes Wirksamkeitgefühl. Lars Vollmer ist überzeugt, dass das in Organisationen, die mit Agilität und Freiheit statt starren Strukturen ausgestattet sind, erreicht werden kann. In seinem Buch „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen“ beschreibt er, wie Methoden und Strukturen des Industriezeitalters überwunden und dafür kollektive Verantwortung, Selbstorganisation und echte Arbeit auf die Tagesordnung gebracht werden können. Für Workpath gibt Lars Vollmer einen exklusiven Einblick in einen der 7 1/2 Gedanken seines Buches.

ZWEITER GEDANKE: MANNSCHAFTSSPORT

Wenn Menschen etwas gemeinsam leisten wollen und ihnen keiner sagt, was sie tun sollen, so bilden sie spontan Gemeinschaften, also kleine Gruppen, Teams, Trupps, Task Forces. So wie das Helfer in Katastrophengebieten oder Jagdgesellschaften und wie das die Berater von abat tun, die ich im ersten Gedanken erwähnt habe. Ich nenne diese Leistungsgrüppchen Mannschaften.

In vielen Fällen bilden sich gute Mannschaften durch Anlagerung an einen initialen Kern. Stellen Sie sich das vor wie beim Bolzen nach der Schule: Bevor man kicken kann, müssen erst die Mannschaften gewählt werden. Die sozial wie sportlich attraktivsten Spieler bilden jeweils den Kern der Mannschaften und wählen den Rest abwechselnd aus dem Pool der Übrigen aus (mit dem mal mehr, mal weniger erfreulichen Nebeneffekt, dass man am Ende ziemlich gut weiß, wie beliebt beziehungsweise wie gut man ist).

Also zum Beispiel ist da ein erfahrener Dieb, der die Idee für einen ganz großen Raubzug hat. Um diese Aufgabe durchzuführen, sucht er sich eine Mannschaft aus Komplizen zusammen. Wie das funktioniert und wie das insbesondere zum Erfolg führt, ist wunderbar im grandiosen Hollywoodfi lm Ocean’s Eleven von Steven Soderbergh zu verfolgen.

Der Film ist ein Remake des gleichnamigen Filmklassikers von 1960, der in Deutschland den wie so oft dümmlichen Titel Frankie und seine Spießgesellen verpasst bekam. Damals spielte das legendäre Rat Pack um Frank Sinatra, Dean Martin und Sammy Davis Jr. die Mittelachse der Mannschaft. In Soderberghs Remake von 2001 übernahmen das George Clooney und Brad Pitt.

Der Streifen ist aus meiner Sicht eine Art Lehrfilm für Organisationen, die sich vom ewigen Theater des Managements und den veralteten Pyramidenorganisationen des 20. Jahrhunderts verabschieden wollen. Er zeigt insbesondere fünf Merkmale erfolgreicher Mannschaften.

ERSTENS: MANNSCHAFTEN ERBRINGEN GEMEINSAM VOLLSTÄNDIGE WERTSCHÖPFUNG.

Oder anders gesagt: Sie erfüllen gemeinsam eine bestimmte Aufgabe komplett mit allem, was dazugehört. Sie kümmern sich um alles, von Anfang bis Ende, das ganze Paket. Sie machen eben nicht nur einen funktionalen Job wie etwa Einkauf oder Produktion oder Kundenservice, sondern sie integrieren alle Wertschöpfungsteile der aus Sicht des Kunden vollständigen Leistung.

Die Komplizen in Ocean’s Eleven schließen sich zu einer Bande zusammen, bevor der Coup losgeht. Sie tüfteln gemeinsam an den Details und üben und bereiten sich vor. Erst dann geht es los. Und sie bleiben zusammen, bis die Aufgabe erledigt ist. Ganz am Schluss wird die Beute geteilt. Es werden also nicht etwa spezielle Teilaufgaben outgesourct, sondern alle machen gemeinsam alles, von Anfang bis Ende. Und wenn der Coup schiefgeht, sind alle dran. Nicht nur einer. Das gemeinsame Risiko schweißt genauso zusammen wie die gemeinsame Chance. Alle Komplizen wissen: Wenn wir gut aufeinander aufpassen, wenn wir alle so gut wie wir können miteinander und füreinander arbeiten, dann sind wir sicher, dann müsste es funktionieren.

Dementsprechend groß ist die Ernsthaftigkeit bei der Arbeit. Unmotivierter Dienst nach Vorschrift ist undenkbar und würde sofort einen riesigen Ärger unter den Komplizen auslösen. Alle hängen sich rein. Alle haben Skin in the Game – es geht um was.

Glauben Sie mir, das macht was mit Ihnen!

ZWEITENS: PASSUNG STEHT BEI MANNSCHAFTEN VOR DER KOMPETENZ DER EINZELNEN.

Gute Mannschaften sind komplementär, die einzelnen Spieler ergänzen sich gegenseitig.

Im Film gibt es dazu einen kleinen, aber herrlich treffenden Dialog zwischen Danny Ocean (George Clooney) und Rusty Ryan (Brad Pitt). Danny kommt gerade frisch aus dem Gefängnis und beginnt sofort damit, sein Team zusammenzustellen. Als Erstes schnappt er sich Rusty und bespricht mit ihm seine Idee, in Las Vegas gleich drei Casinos auf einmal auszurauben. Rusty sagt: »Du brauchst ’n gutes Dutzend Leute, die ’ne Menge Jobs durchziehen.« – »Und was für Leute?« – »Ich würde ganz spontan sagen: Du suchst einen Bill Gates, einen Jim Brown, eine Miss Daisy, zwei Clowns und einen Joe Frazier. Nicht zu vergessen den besten Alfred Hitchcock der Welt.« (Jim Brown war übrigens einer der besten, weil schnellsten Runningbacks im American Football und Joe Frazier eine Boxerlegende – die anderen dürften sie ohnehin kennen.)

In einer Mannschaft spielen also nicht einfach nur gute Spieler zusammen, sondern genau die, die zusammenpassen. Würden Sie als Fußballmanager zum Beispiel einfach die elf teuersten Spieler der Welt zusammenkaufen, weil Ihnen gerade ein Scheich einen Lastwagen voller Petrodollars vors Büro gefahren hat, dann würden Sie mit dieser Mannschaft voller Offensivstars (denn die sind typischerweise am teuersten) vielleicht anfangs das Stadion füllen, aber Sie würden vermutlich in keinem großen Wettbewerb einen Blumentopf gewinnen. Die besten Trainer und Fußballmanager wissen bei Neueinkäufen ganz genau, wen sie für welche Position im Team haben wollen, auch wenn die Medien meist nur über die teuersten Spieler berichten. Danny Ocean wusste es auch. Und je komplexer die Aufgabe, desto besser muss die Mannschaft sich gegenseitig ergänzen.

DRITTENS: MANNSCHAFTEN HABEN ZWAR EINEN STIFTER, ABER KEINEN CHEF.

Alle Mitspieler sind freiwillig an Bord und können jederzeit gehen, wenn sie wollen. Das heißt: Der Stifter hat zwar ein hohes Ansehen (sonst würde sich die Mannschaft um ihn herum gar nicht erst bilden), aber er hat keine formale Macht. Er dient als Attraktor und muss dabei keinesfalls so gut aussehen wie der 40-jährige George Clooney.

Das heißt auch: Niemand sieht seine Aufgabe darin, ein Vorgesetzter für andere zu sein, also einzig und alleine darin, auf andere aufzupassen und etwas zu unternehmen, wenn ein anderer etwas nicht tut oder schlecht tut oder sonst wie den Erfolg gefährdet. Es gibt keine Kontrolle, keine Sanktionsmittel, keine Konsequenzen durch einen Vorgesetzten – weil es keinen Vorgesetzten gibt.

Das heißt aber nicht, dass jeder tun kann, was er will, und sei es auf Kosten der Mannschaft. Denn in solchen Gruppen ist die Verantwortung nicht verschwunden, sondern sie ist kollektiviert. Jeder hat sie. Und gegen einen Quertreiber würde die restliche Gruppe geschlossen vorgehen. Die Aufmerksamkeit, dass alles gut läuft, ist bei allen sehr hoch.

Der Teamstifter ist kein Chef, er hat nicht die Führungsposition. Es gibt ja keine feste Führungsposition. Aber ihm wird ein gewisses Ansehen gespendet. Er genießt Vertrauen, kann an die Ehre jedes Einzelnen appellieren und nicht zuletzt Zuversicht geben: Wir können das packen! Wir haben eine Chance! Das kann klappen! Wir können das Problem lösen!

VIERTENS: JEDER EINZELNE SPIELER IST UNVERZICHTBAR.

Innerhalb des Teams gibt es verschiedene Teilaufgaben, die spezielle Fähigkeiten erfordern. Jeder der Spieler kann irgendetwas besonders gut. Das Heil liegt nicht im Team allein, es braucht kein ständiges Aufeinanderhocken. Jeder ist ein echter Könner und entwickelt Lösungen auch mal in tüfteliger Stillarbeit. Aber das Gesamtprodukt können die Spieler nur gemeinsam herstellen. Und da alle am gemeinsamen Erfolg interessiert sind, ist sich keiner zu schade, auch jede Menge Taten beizusteuern, die nichts mit einer Spezialisierung zu tun haben. Dinge, die einfach getan werden müssen, obwohl sie nicht sonderlich attraktiv sind.

Der Taschendieb Linus (gespielt von Matt Damon) klaut nicht nur Nummerncodes, sondern seilt sich auch in den Tresorraum ab. Rusty macht alles Mögliche: Er spielt einen Arzt, einen Polizeibeamten, zieht zig Kostüme an. Einmal ruft er den Chef des Casinos an.

Die Komplizen haben keine Stellen, sondern sie übernehmen Rollen. Jeder Einzelne übernimmt viele verschiedene Rollen, ganz ungeachtet seiner formalen Ausbildung oder Fähigkeiten. Gemacht wird, was gemacht werden muss. Und was gemacht werden muss, bestimmt nicht irgendeine Person, sondern das Problem, das gelöst werden will. Wer was macht, wird also durch die externe Referenz bestimmt, nicht durch irgendeine interne Referenz. Siehe erster Gedanke.

Und dann ist nach einer gewissen Zeit der Zusammenarbeit der einzelne Mensch entscheidend, nicht die Expertise. Das heißt: Der Sprengstoffexperte kann dann nicht einfach einen Vertreter mit ähnlicher Expertise als Ersatz schicken. Denn er ist ja nicht einfach nur Pyrotechniker, sondern als Individuum vor allem auch Mitglied der Mannschaft.

FÜNFTENS: DER KULTURELLE KITT MACHT MANNSCHAFTEN STARK.

Als Danny Ocean und Rusty Ryan ihren Bill Gates aufsuchen, der den ganzen (kostspieligen) Coup vorfinanzieren soll, sagt der: »Ihr braucht ein Team, das genauso irre ist wie ihr beide. An wen habt ihr gedacht?«

 Also nicht nur die Skills müssen zusammenpassen, sondern die Charaktere müssen auch in der Lage sein, einen Mannschaftsgeist auszubilden. Zu diesem Mannschaftsgeist kann man auf Fachchinesisch auch Kohäsion sagen, also Zusammenhalt. Ich mag den Begriff: soziale Dichte. Das signalisiert nämlich, dass die Mannschaft zusammenrücken muss. Denn jeder Einzelne leistet mit und für alle anderen. Oder ich sage: kultureller Kitt.

Dieser kulturelle Kitt entsteht in Mannschaften nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit. Es ist eine sich entwickelnde Geschichte. Mannschaften müssen die Gelegenheit bekommen, zusammenzuwachsen, indem sie gemeinsame Erfahrungen machen. Darum waren die beiden inoffiziellen Mannschaftssongs der deutschen Fußballnationalmannschaft während der WM 2006 vom unsäglichen Xavier Naidoo auch so passend: »Dieser Weg wird kein leichter sein, dieser Weg wird steinig und schwer« und »Was wir alleine nicht schaffen, das schaffen wir dann zusammen«.

Bei den Ocean’s Eleven war es auch so: Jeder der Komplizen war ein echter Könner in seiner Disziplin mit sehr spezifischer Persönlichkeit: großmäulige Typen, die super Auto fahren können, der penible Computerfreak, der draufgängerische Sprengstoffexperte, der freakige Schlangenmensch, ein hoch introvertierter Taschendieb … – Aber entscheidender: Kein Einziger hätte den Coup alleine machen können. Es hat genau diese Elf gebraucht. Und sie mussten erst mal als Gruppe durch eine Geschichte durch, bei der es auch Zwist, Zweifel und Misstrauen gab.

Solche Mannschaften sind sehr sensibel gegen Veränderungen. Denn die reißen den kulturellen Kitt auseinander. Jeder Neuling ist dann für einige Zeit nicht verkittet und darum ein Fremdkörper, der die ganze Mannschaft schwächt.

Das ist der Alptraum eines jeden autoritären Führers, der so gerne poltert: »Jeder ist ersetzbar!« – Nein, ist er nicht! Es ist auch ein Irrglaube, dass eine besonders gute Methode oder ein guter Prozess oder eine geniale Strategie oder so etwas das Team so gut gemacht hat. Es ist tatsächlich andersrum: Eine Mannschaft mit hoher sozialer Dichte und Fokus auf echte Probleme macht viele Methoden, Prozesse und Strategien erst erfolgreich.

DIE HATTEN DOCH EINEN PLAN!

Jetzt können Sie natürlich herrlich gegenargumentieren: Halt! Was die Gang um Danny Ocean so erfolgreich gemacht hat, war doch kein komischer Kitt, sondern schlicht und ergreifend der geniale Plan!

Nun, da ist schon was dran: Um ein komplexes Problem zu lösen, braucht es auf jeden Fall immer eine zündende Idee. Aber wenn wir da mal genau hinschauen: Da wird nicht einfach ein perfekt durchdachter Plan minutiös abgearbeitet. Bei einem hoch komplexen Vorhaben gibt es jede Menge Überraschungen, es geht viel schief und es muss ständig improvisiert werden.

Die Ocean’s Eleven haben auch nicht einfach nur einen Plan auswendig gelernt, sondern sie haben sich auf die Aufgabe vorbereitet, sie haben geübt, getestet, ausprobiert. Sie haben sogar den Tresorraum nachgebaut, um den Einbruch zu trainieren.

Viel wichtiger als die Plantreue ist bei der eigentlichen Arbeit dann das Können der Akteure – und die Tatsache, dass sie sich gegenseitig aufeinander verlassen können.

Ja, natürlich gibt es eine gute Idee. Und die ist durchdacht. Aber erstens kommt es immer anders und zweitens als man denkt. Pläne gehen in Wirklichkeit niemals auf. Doch dann gewinnen gute Mannschaften dennoch.

TRAU, SCHAU, WEM!

Wenn Sie sich jetzt fragen, wie Sie solche Gewinnermannschaften in Ihrer Organisation aufbauen könnten, gestatten Sie mir bitte einen Hinweis: Bei Ihnen gibt es schon solche Ocean’s Elevens!

Auch in jeder autoritär und hierarchisch geführten Organisation gibt es heutzutage immer Mannschaften, sonst wären sie womöglich schon gänzlich vom Markt verschwunden. Die Mannschaften sind fast nie identisch mit den Abteilungen, sie verlaufen über die Silogrenzen hinweg und sie fliegen immer unter dem Radar. Sie sind nicht legitimiert, aber sie leisten dennoch. Und zwar aus Passion. Aus Spaß. Weil sie gerne erfolgreich arbeiten. Und aus Pflichtgefühl, denn sonst kriegt man die wirklich wichtigen Dinge nicht mehr gewuppt.

Sie zu entdecken, zu legitimieren und zu schützen ist zwar genau die richtige Vorgehensweise, aber es ist kein leichtes Unterfangen. Denn kaum knipsen Sie die Taschenlampe an und leuchten auf die Hinterbühne, da machen sich die Mannschaften dünne, denn sie müssen befürchten, von der Hierarchie plattgemacht zu werden. Zuerst müssten Sie also einiges in den Vertrauensaufbau investieren.

So oder so: Mannschaften leben von einem Schutzraum und von Vertrauen, das in sie gesetzt wird. Sie müssen sicher sein, dass sie gewollt sind und agieren dürfen. Sonst tun sie’s nicht.

DAS IST DOCH KEIN ZUSTAND!

Das alte deutsche Wort Amt wurde schon sehr früh aus dem Keltischen entlehnt. Dort hieß ambactos der Hörige, der Diener, der Gefolgsmann. Also einer der tut, wie ihm geheißen. Wer ein Amt innehat, der hat immer auch jemanden, der ihm das Amt verliehen hat – heute heißt derjenige Chef.

Chef ist auch ein Amt, ein Führungsamt, denn der Chef hat auch wieder einen Chef und so weiter, bis hin zu den Eigentümern. Und jeder, der ein Amt hat, hat dadurch eine feste Aufgabe – eben etwas, das ihm von dem Führungsamtsinhaber aufgegeben wurde. Diese Aufgabe ist gleichzeitig das, was ihm zusteht … er ist für diese Aufgabe zuständig. Und diese Zuständigkeit ist ein stabiler Zustand. Also ER ist zuständig und kein anderer, das wird nicht täglich umgeschmissen. In hierarchischen Unternehmen sind die Amtsbezirke genau abgegrenzt. Der Zuständige ist angehalten, seinen Zuständigkeitsbereich zu verteidigen und tut wie ihm geheißen: »He, dafür bin doch ich zuständig! Halt dich da raus!« Und der Kunde sucht einen, der ihm Rede und Antwort schuldig ist: »Wer ist bei Ihnen eigentlich dafür zuständig?«

Das gibt Übersicht, Klarheit, Struktur. Wenn jeder genau weiß, was er zu tun hat, dann gibt’s kein Durcheinander. Und: Wenn ein Amtsinhaber seine Aufgabe erfüllt hat, hat er alles getan, was die hierarchische Organisation von ihm verlangt. Er hat seine Zuständigkeit erfüllt, er hat seinen Job erledigt, er hat Dienst nach Vorschrift gemacht.

Darum tue ich auch gerne so, als ob ich überhaupt nicht verstehen würde, warum die Wendung Dienst nach Vorschrift heute als Drohung oder Beleidigung verstanden wird. Das Konzept der hierarchischen, gesteuerten Organisation ist doch gerade, dass jeder Dienst nach Vorschrift macht. In der Fantasie funktioniert dann alles wie ein gut geschmiertes Uhrwerk.

Der zweite Gedanke lautet: Nur echte Mannschaften leisten für- und miteinander.

 

Dies war ein Auszug aus „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen“, von Lars Vollmer. Das gesamte Buch gibt es hier zu kaufen.

© 2017 Lars Vollmer
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