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Die Bedeutung der Kollektivierung von Zielen sowie des individuellen Steuerungsverlustes für die Anreizgestaltung

Performance Management

Dies ist ein Gastbeitrag von Carlos von Hülsen in unserem Whitepaper „Pay for Performance 2.0“. Das gesamte Whitepaper gibt es hier zum Download.

Kollektivierung von Zielen und individueller Steuerungsverlust – was heißt das für die Anreizgestaltung?

These 1

Variable Vergütung hat ihren festen Bestand als Anreiz- und Motivationsinstrument in der außertariflichen und Managementvergütung und wird diesen auch nachhaltig behalten, das zeigen alle unsere Kienbaum Studien. Eine Renaissance der reinen Fixvergütung wird es, wenn es sie überhaupt je gab, nicht geben. Vielmehr werden, zwar nicht unmittelbar, aber absehbarer, die Gehaltsbudgetierungen in Zeiten höherer Inflation und Zinsen sportlicher und die Verteilungskämpfe um diese Budgets schärfer werden.

Und damit wird es die Diskussion weg von der Gießkanne und Gleichmacherei in Teams hin zu mehr individueller Leistungsorientierung und Adressierung der Leistung von Top- und High-Performern geben. Aber darüber können wir gerne in 5 bis 10 Jahren sprechen. Und vielleicht irre ich mich ja auch. Und wenn ich ehrlich bin, wäre ich über diesen Irrtum nicht traurig. Aber meine politische und wirtschaftliche Rahmenempfindung ist derzeit eine andere.

These 2

Aktuell sind die Herausforderungen der Vergütungsgestaltung und der monetäre Steuerung tatsächlich andere. Aus systemischer Sicht haben wir mit der zunehmenden Kollektivierung der variablen Vergütung einerseits ein Thema der Gehaltsdifferenzierung und hier insbesondere der Grundgehaltsentwicklung vor dem Hintergrund des Wegfalls individueller Boni. Zum anderen haben wir ein Steuerungs- und Anreizthema.

Wenn Ziele verständlicher Weise nur noch da heruntergebrochen werden, wo es nachvollziehbar Sinn macht, fallen viele der angeblich unsinnigen starren, inflexiblen Zielsteuerungen der Vergangenheit weg. Hurrah, keine Fehlsteuerung mehr. Fragt sich nur, womit wird dann gesteuert? Und wohin mit den Bonibudgets? In die Grundvergütung? Besser nicht! Auf atmende und damit risikoadjustierte Gehaltssysteme sollten Unternehmen insbesondere in volatilen, schnelllebigen Märkten besser nicht verzichten. Dann sind kollektive Team- oder Bereichsboni sicherlich eine adäquate Lösung.

These 3

Wenn die „monetäre“ Ansteuerung flexibler, unterjähriger und unmittelbarer werden soll, wird das nur gehen, wenn Ziele/Aufgaben/Beiträge, Leistungsfeedback unmittelbarer, zeitnäher, häufiger bewertet werden. Hier tut sich gleich ein doppeltes Dilemma für viele Unternehmen auf. Es wird munter mit Microsoft-Office Anwendungen oft mehr schlecht als recht ein oftmals ausgesprochen bürokratisches jährliches Performance Management System am Leben erhalten. Und dann das Ganze sich viermal im Jahr vorstellen – das will sich kein Manager zumuten. Daran alleine wird eine moderne ganzheitliche Performance Management Lösung in vielen Organisationen scheitern.

Lösungsansätze können hier konsequent dezentralisierte und teilautonome ggf. organisationsspezifische Lösungen sein und/oder es kommt der Shift hin zu einem digitalen Performance Management, das flexible vielfältige Leistungspunkte erfassen und verarbeiten kann jenseits von Excel-Lösungen und Papierformularen.

These 4

Wider dem Dilemma der frustrierten Leistungsträger in egalitären Teams bietet es sich an die Grundgehaltsteuerung zu professionalisieren und zwar in zwei Richtungen. Zunächst sollte die Entgelterhöhung in stärkerem Maße leistungsorientiert erfolgen. Hier gibt es gute systemische Ansätze die Budgetvorgaben in Verbindung mit Leistung von der Unternehmens- bis auf die Teamebene managen können. Und Elemente der Kollegenbeurteilung sollten hier zwingend mit einfließen können . Ist das nicht korrumpierbar, fragt Ihr Euch? Ja, ist es, da gilt es gegen zu wirken. Genauso wie es in klassischen System darum geht Vorgesetzte einzufangen, die alle Mitarbeiter gleich beurteilen, weil Sie keinen Bock auf Diskussion haben. Es kommt halt wie so oft auf die handwerklich sensible Umsetzung an.

Weiterhin geht es darum, das Denken in Rollen im Vergütungssystem abzudecken. Mehrfachrollen mit breiten Anforderungen sind in der IT bereits an der Tagesordnung, mit flexibleren Organisationsaufstellungen tauchen Sie jetzt zunehmend in anderen Bereichen auf und benötigen eine anforderungsgerechte Positionierung in den Gehaltsbändern.

These 5

Kollektive Boni auszahlen und trotzdem noch Leistung differenzieren, keine unmögliche Anforderung. Variable Potentiale im Gehaltsmanagement leistungsbezogen verteilen ist nicht rocket science. Oder in die Verteilung von Teamboni individuelle Komponenten einbauen, auch das ist möglich und lässt sich zudem auch noch intelligent mit Gamification-Ansätzen verbinden. Man muss es halt wollen und auch tun. Jenseits sozialromantischer Vorstellungen, dass leistungsbezogene Motivation durch Geld keine Rolle und Teufelszeug ist, gibt es schöne, sehr ernstgemeinte und geerdete funktionierende Ansätze für selbstorganisierte Teams. Wie so oft, macht es Sinn, solche Ansätze im kulturellen Rahmen der Organisation ggf. erstmal auf kleiner Flamme einzuführen, aber es gar nicht zu tun, ist gefährlich, insbesondere wenn die anderen schneller sind und am Ende attraktiver werden für das rare Gut der Wissensarbeiter.    

Dies ist ein Gastbeitrag von Carlos von Hülsen in unserem Whitepaper „Pay for Performance 2.0“. Das gesamte Whitepaper gibt es hier zum Download.

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