Diversity und Agilität. Eine Sache des Mindsets … und der Übung

InterviewsUnternehmenskultur

Christina Stauner ist Projektmanagerin bei der EWC Edelweiss Consulting GmbH in Wien. Sie verfügt durch ihr betriebswirtschaftliches Studium mit Schwerpunkten auf Change- und Diversity Management über umfangreiches Fachwissen hinsichtlich der Innovationskraft und des Mehrwerts diverser Teams in unterschiedlichen Organisationsstrukturen. Dieses Know-how bringt sie bei der EWC selbst und bei ihren externen Projekten in der Personal- und Organisationsentwicklung ein.

In unserem Interview spricht sie über die Wichtigkeit, Herausforderungen sowie ihre Zukunftsvision von Diversity und Agilität in Unternehmen.

 

Christina, warum hast du angefangen, dich mit dem Thema Diversity im Rahmen des agilen Arbeitens zu befassen?

 

Das Thema Diversität hat mich bereits im Studium und anschließend in meinem Beruf bei einem Beratungsunternehmen für Barrierefreiheit und Diversity Management begleitet. Diese Erfahrungen, verknüpft mit dem Fokus der EWC Edelweiss Consulting auf agiles Arbeiten, zeigen klar auf, dass Diversity eine Querschnittsmaterie ist und auch in agilen Umgebungen nicht übersehen werden darf. Mir ist wichtig, ein ganzheitliches Bild von Organisationen und ihren Teams zu erhalten und da darf der Blick auf die Vielfalt innerhalb einer Organisation natürlich nicht fehlen. 

 

Warum bist du der Überzeugung, dass Diversity im Kontext von Agilität eine wichtige Rolle spielt?

 

Beim Diversitätsmanagement geht es um einen mehrdimensionalen, strategischen Ansatz, der Rahmenbedingungen für einen wertschätzenden Umgang mit Vielfalt im Unternehmen schaffen soll. Diese Vielfalt kann sich widerspiegeln in sichtbaren Dimensionen wie Alter, Geschlecht oder Hautfarbe – oder eben auch in Komponenten, die über die persönlichkeitsprägenden Dimensionen hinausgehen, sprich in den kognitiven Präferenzen und den gewonnenen Erfahrungen aufgrund der persönlichen Biografie. Diese Komponenten beeinflussen die Teamarbeit wesentlich: Bin ich eher bedacht in meiner Wortwahl oder fasse ich meine Gedanken spontan und unverblümt in Worte? Brauche ich minutiöse Details oder reicht mir das große Ganze, um mich auf ein Projekt einlassen zu können?

Es beginnt also bei mir, zu erkennen, dass in jeder Äußerung, die ich wahrnehme, auch die Biografie der jeweiligen Person mitschwingt. Schon in Schule oder Studium haben wir festgestellt, dass wir unterschiedlich lernen, um zu einer guten Note zu kommen. Das trifft auf die Zusammenarbeit im Team genauso zu: Welche Lern- oder Arbeitstypen gibt es in meinem Team? Diejenigen, die alles schriftlich erfassen müssen und andere, bei denen schon auf Zuruf ein Bild im Kopf entsteht?

All das sind Facetten von Diversität, die uns im täglichen Leben so vertraut sind, ohne bewusst das Diversity-Label daran zu hängen. Es geht also in erster Linie um unterschiedliche Herangehensweisen und die dadurch gewonnene Perspektivenvielfalt. Vor allem für das Konzept des agilen Zusammenarbeitens sind unterschiedliche Denk- und Sichtweisen wichtig, um sich rasch an neue Gegebenheiten anpassen und somit als Organisation wettbewerbsfähig bleiben zu können – genau das soll Diversity ermöglichen.

 

Wo liegen die Herausforderungen der praktischen Umsetzung?

 

Sowohl die umfassende Einführung von agilen Arbeitsweisen als auch das Bewusstmachen von Vielfalt in all ihren Ausprägungen, bedeuten nicht nur die Veränderung von Methoden und Prozessen, sondern allem voran die Schaffung neuer Denkweisen und einen Aufbruch alter Gewohnheiten. Dazu braucht es auch einen neuen Typus von Führungskraft, der diese Haltung verinnerlicht hat und dadurch authentisch vorleben kann.

Beim agilen Arbeiten ist es ausdrücklich gewollt, dass Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Fähigkeiten und Sichtweisen dynamisch und effizient zusammenarbeiten. Das hat zur Folge, dass in einer Organisation Menschen kooperieren, die differenzierte Perspektiven, aber auch unterschiedliche Meinungen haben. Ein „Digital Native“ versteht oft Dinge anders als eine Person, die die Arbeitswelt noch ohne technische Hilfsmittel kennengelernt hat. Somit ist ein Konfliktpotenzial vorhanden, dem aber auch Raum zum Austragen gegeben werden muss. Denn heterogene Teams brauchen zwar länger für die Kommunikation und sind sich eher uneinig, jedoch werden Risiken oder neue Ideen oft schon im Vorfeld gesehen, die ohne den kontroversen Austausch möglicherweise gar nicht erkannt worden wären. Auf diese Weise können aus Herausforderungen plötzlich Potenziale werden. 

 

Du arbeitest als Projektmanagerin bei Edelweiss Consulting. Wie begegnet Edelweiss diesen Herausforderungen? Welche Erfahrungen habt ihr bereits mit dem Thema gemacht? Gibt es konkrete Beispiele?

 

Die EWC Edelweiss Consulting ist geprägt von einem rasanten Unternehmenswachstum – wir sind von zwei Managing Partnern zu Beginn, auf mittlerweile 15 Personen angewachsen. Mit steigender Anzahl an Projekten wuchs gleichzeitig der Bedarf an Personal. Anfangs wurde der Diversitätsaspekt bei unserem Recruiting noch außen vor gelassen und keine Notwendigkeit von Diversity-Maßnahmen gesehen. Mittlerweile haben wir aufgrund unseres kontinuierlichen Wachstums die Wichtigkeit der Thematik erkannt. Wir legen beim Bewerbungsprozess daher aktiv ein besonderes Augenmerk auf jene Personen, die Eigenschaften oder Qualifikationen mitbringen, die wir im Team noch nicht abdecken. Als systemisch orientierte Beratung haben wir ein diverses Staffing auch in der Projektarbeit im Auge. Im Zuge dessen arbeiten wir beispielsweise auch immer stärker mit heterogenen Teamkonstellationen, um den besten Outcome für jene Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten, erreichen zu können.

Wir sehen uns als eine lernende Organisation und wissen, dass wir an vielen Stellen noch nachschärfen können und der Stein erst langsam ins Rollen gekommen ist. Diversity ist ein kontinuierlicher Prozess und bedeutet – genau wie die Etablierung agiler Arbeitsstrukturen – einen Kulturwandel.

Am Beispiel „geschlechtergerechte Sprache“ ist gut ersichtlich, mit welchen Herausforderungen wir bei diesem „Puzzle-Teilchen“ von Diversity konfrontiert wurden: Wir hatten völlig unterschiedliche Standpunkte zu diesem Thema, die sich in der uneinheitlichen Schreibweise innerhalb des Unternehmens abgezeichnet haben. Die Bandbreite reicht von „Frauen sind eh mitgemeint“, über das Binnen-I hin bis zur Schreibweise mit Unterstrich oder Gender-Sternchen, das auch die nicht-binären Geschlechteridentitäten sichtbar macht. Im Rahmen einer internen Schulung haben wir das Thema aufgegriffen und ein Bewusstsein geschaffen, dass Worte Wirklichkeiten konstruieren. Bewusstseinsschaffung und Sensibilisierung funktionieren oftmals nicht von heute auf morgen, sondern brauchen Zeit, Ressourcen und den Willen zur Umsetzung. 

 

Wie möchtest du mit deinem Team das Diversity Management in den nächsten Jahren vorantreiben? Was ist euer Ziel?

 

Ich möchte es schaffen, eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Thema sicherzustellen und für alle eine Anlaufstelle zu diesbezüglichen Fragen zu bieten. Ein weiteres wichtiges Anliegen ist mir, dass bei unseren halbjährlichen internen Schulungen immer ein Diversity-Block dabei ist. Ebenso ist ein großes Ziel, dass wir unseren Blick bei Bewerbungsprozessen weiter öffnen. Wir stehen als Unternehmen noch relativ am Anfang, aber die ersten Schritte wurden gemacht und es geht in die richtige Richtung. Der Weg ist das Ziel.

 

Was ist deine Vision für die Zukunft dieses Themas? Wie sollte Diversity im besten Fall mit agilem Arbeiten verbunden werden?

 

Meine Vision ist, dass das Thema immer mehr an Bedeutung verliert. Nicht, weil es nicht mehr wichtig ist, sondern weil es von den Menschen angenommen wurde und es als Selbstverständlichkeit gesehen wird, dass wir in all unserer Vielfalt geschätzt werden. Diversität sollte im 21. Jahrhundert ihren Weg sowohl in die Gesellschaft als auch in die Arbeitswelt gefunden haben. Schließlich ermöglicht eine Unternehmenskultur, die Toleranz und Inklusion lebt, den bestehenden und zukünftigen Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld, das sie so akzeptiert wie sie sind. Je bunter zusammengemischt die Teams sind, umso breit-gefächerter ist die Vielfalt an neuen Ideen und fachlichen Zugängen. Heterogene Teamkonstellationen – flexible und cross-funktionale Teams – sind in agilen Strukturen vollkommen üblich.

Meine Erfahrungen haben gezeigt, dass Diversität in solchen Systemen ein wesentlicher Katalysator für bessere Teamleistungen ist. Sie stärkt aber auch die Widerstandsfähigkeit gegenüber sich rasch ändernden Rahmenbedingungen. Dazu braucht es die Offenheit der Führungskräfte, die die Chancen, welche durch Diversität entstehen, nutzen, um allen Menschen, mit ihren unterschiedlichsten Biografien, einen Platz zu bieten, an dem sie sich entfalten und mit ihren Stärken einbringen können.

 

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Copyright Foto Christina Stauner: Matthias Jaidl/ Edelweiss Consulting.

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