3 entscheidende Missverständnisse beim Führen mit Zielen

LeadershipZielmanagement

An was denkst du, wenn es um Ziele geht? Neulich saß ich mit einem Personalvorstand in einem Café und wir unterhielten uns über Ziele. Er verdrehte die Augen und sagte: „Ziele? Die meisten Mitarbeiter haben doch die Nase voll von Zielen: Umsatz, Rendite, Kosteneinsparungen… Was man unseren Leuten als Ziele präsentiert, nimmt ihnen die Freude an der Arbeit. Sie finden sich darin nicht als Mensch gewürdigt, sondern als Humankapital, dem im Leistungswettbewerb eine Selbstoptimierung abverlangt wird, die ihrem eigentlichen Wesen widerspricht.“ Hat das ständige Effizienzstreben in der Wirtschaft dazu geführt, dass viele Menschen mit Zielen Leistungsdruck und Stress assoziieren? Wie funktioniert das Führen mit Zielen richtig?

Die Funktion von Zielen für Menschen

Wenn es darum geht, für sich selbst oder für andere Ziele zu entwickeln, ist es wichtig, sich die Funktion von Zielen bewusst zu machen:

  • Ziele motivieren zu aktivem Mitdenken und Handeln,
  • Ziele geben Orientierung. Sie lenken die Aufmerksamkeit auf jene Aspekte, Informationen und Handlungen, die dabei helfen, den angestrebten Zielzustand zu verwirklichen,
  • Ziele helfen, zu priorisieren und zu entscheiden. Da man weiß, was man erreichen will, hat man ein klares Schema, welche Informationen und Aktivitäten wichtig und nützlich sind. So helfen Ziele, aus den vielen Möglichkeiten der Beschäftigungen bewusst jene auszuwählen, die in Richtung des Ziels führen.

Die häufigsten Missverständnisse bei der Zieldefinition:

  • Unternehmensziele mit menschlichen Zielen verwechseln: Im praktischen Arbeitsalltag herrscht häufig unbewusst die Meinung: was für das Unternehmen gut ist, muss auch ein gutes Ziel für den Mitarbeiter sein. Indizes, Planzahlen und Kennzahlen werden dann auf Teams oder Mitarbeiter heruntergebrochen. Das ist aus Unternehmenssicht gerechtfertigt. Wer aber meint, das würde bei Mitarbeitern einen der oben genannten Effekte auslösen, ist im Irrtum. Gerade Zahlen, Daten und Fakten sind sehr abstrakt. Jeder assoziiert etwas anderes damit und die meisten Menschen können sich darunter schlicht nichts vorstellen.
    Motiviert sind dann jene, die ihre Lebensqualität extrem an finanziellen Faktoren festmachen. Zahlen, Daten und Fakten geben wenig Orientierung, auf welche Inhalte man sich im Alltag fokussieren und wie man sein Verhalten zielführend steuern kann. Eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) in den USA und in Indien hat ergeben, dass beispielsweise finanzielle Anreize als Ziele bei geistiger Arbeit kontraproduktiv sind. Warum? Weil der Geist der Menschen dann vor allem damit beschäftigt ist, wie er seinen finanziellen Anreiz optimieren kann und sich weniger mit dem Nutzen beschäftigt, den er durch seine Tätigkeit stiften soll.
  • Man kann Menschen Ziele vorgeben: Natürlich kann man Menschen Zielvorgaben machen, wenn man Boss ist. Die Frage ist lediglich: hilft das, jene zu Spitzenleistungen zu motivieren, die das Unternehmen durch ihr Tun voranbringen sollen? Eine Voraussetzung, damit Ziele ihr volles Potenzial entfalten, ist ein Selbstbezug zwischen den Bedürfnissen und Werten des Mitarbeiters mit jenen Zielen, die er in seinem Arbeitsumfeld verfolgt. Ziele kann man nur dann wirksam vermitteln, wenn man sich selbst und seinen Mitarbeitern bewusst macht, welchen persönlichen Wert sie haben und mit welchen persönlich erstrebenswerten Zuständen, Gedanken und Emotionen die Arbeit an diesen Zielen verbunden ist.
  • Man vereinbart langfristige Ziele, häufig auf Jahresbasis: Wie häufig erlebt man, dass schon im März die Inhalte der Zielvereinbarung vom Januar vergessen sind. Die operative Hektik fordert ihren Tribut. Nicht selten werden Ziele vereinbart, um den formalen Prozess der Personalabteilung einzuhalten. Die Motivationswirkung in diesem Fall: Null. Es gibt sogar Manager, die präsentieren Ihren Mitarbeitern Fünfjahres-Ziele oder die Zielsetzungen mehrjähriger Projekte. Das Problem daran ist: solche Ziele werden so gut wie nie erreicht, weil schon im nächsten Monat etwas passiert, das bei der Planung nicht bedacht oder vorhergesehen wurde. Die Folge? Moving Targets. Ständige Zielanpassungen. Das Resultat: die Mitarbeiter nehmen Aktionismus wahr und sind gestresst. Eine Kunst ist es, möglichst kurzfristige, aufeinander aufbauende Ziele zu setzen.

Der Artikel ist ein Gastbeitrag und eine gekürzte Version eines Blogartikels von Sebastian Morgner. Bleibe up to date und erfahre als erstes von den neuesten Gastbeiträgen rund um OKRs in unserem Newsletter.

Newsletter

Workpath Magazine Header

Abonniere den Newsletter, um regelmäßig exklusive Inhalte und Einblicke zu erhalten.
Newsletter abonnieren