Gallup-Experte Marco Nink über fehlende Mitarbeitermotivation und Führungsverhalten

InterviewsMitarbeitermotivation

Dem aktuellen Report zum Gallup Engagement Index zufolge kostet fehlende Mitarbeitermotivation die deutsche Wirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich. Führungskräfte haben dabei maßgeblichen Einfluss auf die Produktivität von Mitarbeitern und deren Integration in die Organisationskultur. Im Gespräch mit Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup in Deutschland, werden die neuesten Erkenntnisse aus der aktuellen Gallup Studie präsentiert und abgeleitet, wie Führungskräfte ihre Methoden zur Mitarbeitermotivation neu denken müssen.

Die neuesten Entwicklungen zur Arbeitsqualität in Deutschland zeigen, dass 70% der Beschäftigten emotional gering gebunden sind und 15% innerlich bereits gekündigt haben. Wie wirkt sich diese fehlende Mitarbeitermotivation auf den täglichen Arbeitsbetrieb im Unternehmen aus?

Innere Kündiger arbeiten nicht nur mit angezogener Handbremse, sondern legen auch Verhaltensweisen an den Tag, die bis zum bewussten Schädigen des Arbeitgebers reichen. Der Grund: Sie und ihre Bedürfnisse am Arbeitsplatz werden weitgehend missachtet. Sie sind daher destruktiv, stacheln Kollegen an und wirken auf ihre Arbeitsumgebung wie ein Energiestaubsauger. Mitarbeiter, die mit Hand, Herz und Verstand bei der Sache sind, also emotional hoch gebunden, sind gegenüber den inneren Kündigern produktiver, kundenfokussierter und innovativer. Sie fehlen seltener, bleiben ihrem Unternehmen länger treu und sind nicht nur eher bereit, ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber weiterzuempfehlen, sondern auch die Produkte und Dienstleistungen ihrer Firma.

Um das Verhalten eines inneren Kündigers zu neutralisieren, bedarf es mindestens vier Beschäftigte, die mit Hand, Herz und Verstand bei der Sache sind. Das Verhältnis zwischen beiden Gruppen beträgt aktuell 1 zu 1.

Welchen konkreten Mehrwert erbringen motivierte Mitarbeiter im Vergleich zu solchen, die Dienst nach Vorschrift leisten oder innerlich gekündigt haben? Lässt sich dieser Mehrwert in einem Geldwert beziffern?

Nehmen Sie Fluktuation als Beispiel. Sie führt dazu, dass Unternehmen Erfahrung, Fachwissen und wichtige Kontakte verlieren und sie kann sich selbst verstärken: Der Weggang von Mitarbeitern wirkt sich nämlich häufig negativ auf das Betriebsklima aus, etwa durch die entstehende Mehrarbeit für die verbliebenen Kollegen.

Aber auch auf Kundenbeziehungen kann sich ungewollte Fluktuation nachteilig auswirken. Kunden wünschen sich in der Regel Kontinuität in der Betreuung, jeder Wechsel des Ansprechpartners verunsichert. Des Weiteren müssen Unternehmen viel Geld in die Suche und die Einarbeitung der Neuen investieren. Und schließlich sind Fachkräfte immer schwerer zu finden: Im Schnitt blieb 2016 eine vakante Stelle 98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als noch vor 10 Jahren. Wenn man verlorenes Wissen, entgangene Produktivität, Such- und Ausbildungskosten sowie die Einarbeitungszeit einrechnet, müssen Unternehmen im Schnitt das 1,5-fache des Jahresgehalts eines Mitarbeiters aufwenden, um ihn gleichwertig zu ersetzen.


“Alleine die volkswirtschaftlichen Kosten von innerer Kündigung belaufen sich auf bis zu 105 Milliarden Euro jährlich.”


Emotionale Mitarbeiterbindung wirkt hier als eine Art „Schutzimpfung“ vor Abwanderung und bietet Planungssicherheit. 84% der emotional hoch Gebundenen planen, auch in drei Jahren noch bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu sein – unter den Beschäftigten mit geringer emotionaler Bindung sind dies 61% und unter Beschäftigten ohne emotionale Bindung, also den inneren Kündigern, sind es nur 31%.

Nun könnte der Eindruck entstehen: Unternehmen sollten froh sein, dass Arbeitnehmer, die innerlich gekündigt haben, die Firma verlassen. Doch häufig sind unter diesen Mitarbeitern viele Personen, die man eigentlich nicht verlieren möchte – Fachleute oder High Potentials. Alleine die volkswirtschaftlichen Kosten von innerer Kündigung belaufen sich nach unseren Berechnungen auf eine Summe zwischen 80 und 105 Milliarden Euro jährlich.

Marco Nink

Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup in Deutschland

Fehlende Mitarbeitermotivation und Minimierung des Arbeitseinsatzes werden neuerdings mit dem Phänomen der „Inneren Kündigung“ beschrieben. Welchen Anteil tragen Führungskräfte daran, dass Mitarbeiter innerlich kündigen?

Das Arbeitsumfeld ist entscheidend dafür, ob jemand mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit ist, Dienst nach Vorschrift macht oder innerlich gekündigt hat. Geprägt wird das Arbeitsumfeld in erster Linie vom direkten Vorgesetzten, und zwar durch sein Führungsverhalten. Zwei Drittel der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter – aber nur ein Drittel der inneren Kündiger – stimmen der Aussage „Die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert  mich, hervorragende Arbeit zu leisten“ ohne Wenn und Aber zu. Das sollte nachdenklich stimmen. Unsere Daten veranschaulichen auch sehr eindrucksvoll, wie sich innere Kündiger fühlen müssen: Jeder Zweite aus dieser Gruppe hat in den letzten zwölf Monaten daran gedacht, wegen seines Vorgesetzten sein derzeitiges Unternehmen zu verlassen.

In welchen Bereichen muss sich die Rolle der Führungskraft ändern und anpassen, um Mitarbeiter an das Unternehmen emotional binden zu können und deren Arbeitsleistung zu steigern?

Zunächst einmal klaffen Selbst- und Fremdbild von Führungskräften sehr stark auseinander. Nahezu alle Chefs halten sich für gute Führungskräfte. Aber 7 von 10 Beschäftigten gaben jedoch an, schon mal einen schlechten Vorgesetzten gehabt zu haben. Und unser Engagement Index legt nahe, dass es nur ein kleiner Teil der Führungskräfte versteht, die Bedürfnisse der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu adressieren.

Und genau das ist die Kernaufgabe von Führung. Ein guter Vorgesetzter klärt Erwartungen, definiert gemeinsam mit dem Mitarbeiter klare und erreichbare Ziele, setzt Prioritäten, steckt Verantwortlichkeiten ab und sorgt für das Vorhandensein dessen, was effektives und effizientes Arbeiten ermöglicht. Er ordnet Aufgaben passend zu, d.h. er erkennt Stärken und Talente der Mitarbeiter und setzt sie dementsprechend ein und fördert sie dahingehend. Eine gute Führungskraft unterstützt die persönliche und fachliche Weiterentwicklung, bindet Mitarbeiter ein, fragt sie nach ihrer Meinung und hört ihnen zu. Darüber hinaus sieht sie stets auch den Menschen hinter der Arbeitskraft und zeigt Wertschätzung für dessen Leistung und gibt regelmäßig konstruktive Rückmeldung. Zudem vermittelt sie seinen Mitarbeitern sowohl die Ziele des Arbeitgebers, als auch den Sinn ihrer eigenen Tätigkeit für den Unternehmenserfolg und schafft ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld.

Führungskräfte brauchen daher Instrumente, um ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Auch müssen sie befähigt werden, ihr Führungsverhalten zu ändern. Und sie müssen sich selbst auch für die Qualität ihrer Führung verantwortlich halten – sei es über Zielvereinbarungen oder KPIs.

Mit welchen zukünftigen Herausforderungen müssen sich Unternehmen befassen, um die zentralen Bedürfnisse von Mitarbeitern zu adressieren?

Wir haben Führungskräfte in Deutschland befragt, wie sie zu Führungskräften wurden. Die häufigsten Antworten waren:

  1. weil sie viel Erfahrung in ihrem Arbeitsgebiet gesammelt haben und schon einige Jahre für ihr Unternehmen arbeiten und
  2. weil sie Erfolg in der vorherigen Position ohne Führungsverantwortung hatten.

Die meisten Führungskräfte werden also zu Führungskräften, weil sie es scheinbar verdienen und nicht weil sie unbedingt  dafür geeignet sind. Erfahrung und fachliche Kompetenzen sind wichtig, ersetzen aber niemals Führungstalent. Die wichtigste Entscheidung, die Unternehmen daher treffen, ist, wen sie zur Führungskraft machen – auf allen Ebenen im Unternehmen. Denn: Nicht jeder Mensch ist eine „geborene“ Führungskraft. Führungskräfte müssen mit Blick auf ihr Führungstalent ausgewählt werden. Menschen ändern sich, wenn überhaupt, nur sehr langsam – und auch nur dann, wenn sie es selbst wollen.


“Führungstalent lässt sich messen.”


Personalentwicklung kann keine Wunder vollbringen. Häufig dient sie, um Auswahlentscheidungen zu kompensieren. Führungstalent lässt sich messen. Führungskräfte mit Führungstalent können jeden einzelnen Mitarbeiter „mitnehmen“,  indem sie ihn emotional überzeugen. Sie besitzen Durchsetzungskraft und können mit Widerständen umgehen, schaffen ein Arbeitsumfeld mit klaren Verantwortlichkeiten, bauen Beziehungen durch Vertrauen, Transparenz und Offenheit auf und lassen sich in der Entscheidungsfindung durch Ergebnisorientierung leiten. Personen dieses Kalibers zu identifizieren und sie an der richtigen Stelle einzusetzen ist zentral.

Objectives und Key Results (OKR) setzen im Vergleich zu MBO auf kürzere Zielsetzungsprozesse und laufendes Feedback. Welche Kommunikationsformate für Mitarbeitergespräche empfehlen Sie sowohl auf zeitlicher als auch auf inhaltlicher Ebene?

Wer denkt, dass es übliche Praxis ist, dass der Chef einmal im Jahr zum Mitarbeitergespräch bittet, liegt falsch. In vielen Unternehmen finden Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern nicht statt. Nur etwas mehr als jeder zweite Arbeitnehmer gab an, dass er im letzten Jahr mit seinem Vorgesetzten ein Gespräch über seine Leistung bei der Arbeit geführt hat. Ein kontinuierlicher Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist die Ausnahme. Allerdings: Je häufiger Mitarbeitergespräche stattfinden, desto höher die emotionale Bindung. 41% der Arbeitnehmer, die angaben, dass ihr Vorgesetzter in den letzten 12 Monaten mindestens fünf Mal mit ihnen im Austausch stand, weisen eine hohe emotionale Bindung auf. Unter denjenigen, die nur ein Gespräch geführt haben, liegt der Wert hingegen nur bei 11%.


“Die Erhöhung der Frequenz von Mitarbeitergesprächen ist sicherlich ein erster Schritt.”


Die Erhöhung der Frequenz der Gespräche ist sicherlich ein erster Schritt, reicht aber nicht aus. Neben der Quantität muss es auch bei der Qualität der Gespräche ein Umdenken geben. Um zielführend zu sein, müssen die Gespräche dazu beitragen, dass Mitarbeiter aus diesen für sich und ihre Arbeit etwas mitnehmen – nämlich wie er seine Arbeitsleistung nachhaltig verbessern kann. Allerdings gibt es erhebliche Defizite bei der Qualität der Gespräche. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten stimmten der Aussage „Die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ ohne Wenn und Aber zu. Jedoch genau das sollte das Resultat eines Mitarbeitergesprächs sein. Denn die Aufgabe einer Führungskraft ist es, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Unsere Daten legen nahe, dass Führungskräfte besser befähigt werden müssen, effektivere Leistungsgespräche zu führen.

Wie adressiert man Ihrer Meinung nach am besten solch zentrale Bedürfnisse von Mitarbeitern wie Lob, Anerkennung und Feedback, in neuen Organisationsformen mit crossfunktionalen Teams und Matrixorganisationen?

Mitarbeiter wollen wahrgenommen und geschätzt werden. Feedback zur Arbeitsleistung ist ein Ausdruck von Wertschätzung – es signalisiert: Ich beschäftige mich mit Dir und Deiner Arbeit. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter und ihre Präferenzen in Bezug auf Kommunikation und Feedback kennen. Ich persönlich bin ein großer Befürworter des persönlichen Gesprächs von Angesicht zu Angesicht. Die neuen Organisationsformen lassen das aber nicht immer zu. Daher empfehle ich mit einem Mitarbeiter mindestens einmal in der Woche im Kontakt zu stehen – ob per Telefon, Videokonferenz, E-mail, Instant Messaging oder eben im persönlichen Gespräch. Jeder Mitarbeiter will in der Regel gute Arbeit leisten. Aber zur Standortbestimmung und um Leistung zu verbessern oder Talente und Stärken auszubauen, benötigt er Feedback.

Inwieweit sollten dabei Ziele top-down bzw. bottom-up kommuniziert werden?

Mitarbeiter sollten eingebunden werden, wenn es darum geht, die Ziele bei der Arbeit festzulegen, um sicherzustellen, dass sie fair, relevant und herausfordernd sind. Allerdings: Nur jeder dritte Arbeitnehmer stimmt uneingeschränkt der Aussage „Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte bindet mich ein, wenn es darum geht, meine Ziele bei der Arbeit festzulegen“ zu. Das gemeinsame Festlegen und Priorisieren, also welche Aufgaben Vorrang haben und welche von nachgeordneter Wichtigkeit sind, führt dazu, dass es ein gemeinsames Verständnis gibt, das einerseits dazu führt, dass die Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung stärkt und andererseits die Motivation erhöht.


“Mitarbeiter sehnen sich nach Feedback in einer Welt, in der sich Dinge schneller und radikal verändern.”


Die Ziele sollten dabei in Einklang mit den Zielen des Teams eines Mitarbeiters und dem Unternehmen sein. Es ist daher wichtig mit Mitarbeitern die Unternehmensstrategie und –werte zu thematisieren, um ein Verständnis dafür zu schaffen, wie ihre individuelle Leistung zum Unternehmenserfolg beiträgt. Darüber hinaus gilt es sicherzustellen, dass Erwartungen und Ziele im Einklang mit der Erwartungshaltung anderer Personen im Unternehmen an den Mitarbeiter sind, etwa Kollegen aus dem eigenen Team oder Kollegen an Schnittstellen außerhalb des eigenen Teams.

Doch selbst wenn Führungskräfte und ihre Mitarbeiter gemeinsam Vereinbarungen getroffen haben, können sich Umstände und Prioritäten ändern. Die Geschwindigkeit mit der sich Dinge verändern hat durch die Globalisierung, das Internet und andere technologische Möglichkeiten zugenommen. Wir erleben, dass sich Geschäftsmodelle radikal verändern. Mitarbeiter sehnen sich dann nach Feedback, das ihnen dabei hilft, in ihrer Rolle erfolgreich zu sein. Daher bedarf es kontinuierlichen Dialog, um zu gewährleisten, dass Ziele noch Gültigkeit haben, Prioritäten klar gesetzt sind und Weiterentwicklung stattfindet. Führungskräfte sollten ferner dafür Sorge tragen, dass Mitarbeiter sich ergebende Hindernisse überwinden können, Anleitung erfahren und Entwicklungsmöglichkeiten bekommen, die sie benötigen, um in einer sich schnell verändernden Zeit erfolgreich sein zu können.

Welche Schwerpunkte innerhalb des Performance Managements überwiegen momentan und wohin führt der Trend? Monitoring und das klassische Überwachen von Leistungserbringung oder Coaching und Leistungsentwicklung?

Ich denke, dass das Performance Management eines Reengineerings bedarf. Es muss sich zum Performance Development wandeln. Der Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft muss regelmäßiger geführt und effektiver gestaltet werden. Nur so können Mitarbeiter aus diesen Gesprächen etwas mitnehmen.  In der Regel hat jeder Mitarbeiter das Ziel, die eigene Person zu entwickeln und will dabei wahrgenommen und unterstützt werden.

Es bedarf daher eines maßgeschneiderten Dialogs. Dabei müssen die individuellen Leistungen, Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale eines Mitarbeiters im Vordergrund stehen. Häufig ist der Austausch nämlich starr und statisch, also verordnet und vorstrukturiert anhand eines Gesprächsleitfadens. Wie im Coaching müssen sich die Gespräche an den Stärken orientieren – hier liegt das Potenzial. Der Blick muss in die Zukunft und auf das Potenzial des Mitarbeiters gerichtet werden. Die Gespräche sollten immer wieder die Erwartungen, Erfolge und Hürden in den Mittelpunkt stellen. Daraus lassen sich dann etwa Schulungen und Entwicklungsprogramme ableiten. Mitarbeiter nehmen aus Feedback vor allem dann etwas für ihre Entwicklung mit, wenn sie unmittelbar Rückmeldung bekommen, die spezifisch und entwicklungsbezogen ist und sich in Verhaltensänderung oder Handlungsänderung umsetzen lässt. Um sich regelmäßig im Dialog befinden zu können, bedarf es allerdings eine überschaubare Anzahl an Mitarbeitern. Idealerweise sollte eine Führungskraft nicht mehr als maximal zehn Mitarbeiter führen.

Was ist Ihr wichtigster Tipp an Führungskräfte im Hinblick auf (fehlende) Mitarbeitermotivation?

Führungskräfte sollten sich Zeit für Dialog nehmen, positive Rückmeldung und konstruktive Kritik geben. Gerade hier haben Führungskräfte in Deutschland die größten Defizite. Loben ist eine der wirkungsvollsten Formen der Wertschätzung. Wird etwa die Leistung von Mitarbeitern nicht anerkannt, sehen sie keinen Grund mehr, sich zu bemühen. Wer vom Vorgesetzten nicht wahrgenommen wird und kein Feedback erhält, verliert schnell die Lust an der Arbeit. Die Folge: jede Menge Frust.

Aber bitte jetzt nicht die Schulterklopfmaschine anwerfen – inflationäres Lob kommt nicht gut an. Mitarbeiter durchschauen es. Lob muss an ein bestimmtes Ereignis gebunden, also begründet sein. Es muss konkret formuliert sein, zeitnah kommen und ernst gemeint sein. Ein „Super gemacht“ hat mit echter Anerkennung wenig zu tun. Auch flüchtig anerkennende Worte zwischen Tür und Angel verlieren ihre Wirkung.

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