Über Führung und Organisation in einer neuen Arbeitswelt – ein Gespräch mit Marion King

Change ManagementUnternehmenskultur

Marion King ist die Gründerin von LES ENFANTS TERRIBLES, einer Schule für neues, gutes und achtsames Arbeiten. Sie berät und begleitet Unternehmen, Teams und einzelne Menschen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt. Eines ihrer großen Themen: was macht die Digitalisierung mit unserem Leben und Arbeiten und wie kann das gut gehen.

Welche Werte und Merkmale einer Unternehmenskultur sind aus Ihrer Sicht für die Arbeitswelt von morgen gefordert?

Erst einmal glaube ich nicht, dass es die eine Arbeitswelt von morgen geben wird. Wir erleben, dass das Spektrum an Werten und Kulturen, aber auch an Organisationsformen oder Arbeitsmethoden in Unternehmen immer größer und diverser wird – und das selbst innerhalb von Unternehmen. Aber Tatsache ist, dass Themen wie agileres, innovativeres und kreativeres Arbeiten und Denken auf jeden Fall ein Teil der künftigen Arbeitswelt sein werden und müssen – alleine um mit der permanenten Veränderung, mit Schnelligkeit und Komplexität gut umgehen zu können. Das heißt aber auch, dass sich die Haltung in den Unternehmen hin zu mehr Miteinander, mehr Offenheit und Transparenz verschieben muss.

Ich glaube nicht, dass es die eine Arbeitswelt von morgen geben wird. Marion King, Les Enfants Terribles

Wo sehen Sie die größte Herausforderung bei der Entwicklung und Einführung neuer Organisations- und Arbeitsformen in Unternehmen?

Die allergrößte Herausforderung sind die Chefs. Wenn man sich gut funktionierende Veränderungsprojekte anschaut, dann gibt es da immer jemanden „Oben“, der beherzt, mutig und konsequent an den Themen und meist auch an sich selbst arbeitet. Und das dann vor allem vorlebt. Davon gibt es aber nicht so wirklich viele. Eine andere große Herausforderung sehe ich im Moment darin, dass wir in einer „Brückengeneration“ leben. Die meisten arbeitenden Menschen kommen aus einer „alten“ Arbeitswelt, sind mit Top-Down-Entscheidungen, Command & Control, Silo- und Wasserfall-Denken groß geworden. Unser Leben ist von der Kita bis zu Uni immer noch so. Und unsere Unternehmenskulturen sind so. Wie sollen wir da plötzlich alle auf kollaborativer und flexibler umsteigen. Und es gibt in den Führungsetagen und unter den MitarbeiterInnen viele, die nur noch 5 bis 10 Jahre zu arbeiten haben und versuchen, Themen auszusitzen. Ich denke, es ist also auch wirklich eine Frage der Zeit, bis neue Generationen komplett nachgewachsen sind.

Im HR-Report 2017 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG werden die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen und die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation als wichtige Handlungsfelder genannt. Mit welchen Maßnahmen kann das Management aktiv werden und welche Change Management Qualitäten müssen aufgebracht werden?

Im aktuellen HR steht im Moment an einem entscheidenden Punkt: leistet es einen guten Beitrag und wirkliche Unterstützung für diese ganzen Veränderungen – oder ist es eher ein Blockierer und verliert sich vor lauter Selbsterhalt in Konzepten, die nicht gerade „user- centered“ sind. HR muss sich dringend auf den Weg machen – weg vom Beklagen, hin zum aktiven Gestalten zusammen mit den Führungskräften und MitarbeiterInnen. Das braucht erstmal ein sehr unternehmerisches und weitblickendes Denken, aber auch Mut und Initiative. Ich erlebe viel zu viele HR-Leute, die nach „oben“ schauen und darauf warten, dass ihr Vorstand etwas tut – anstatt gute Projekte zu starten und vorzuleben.

Sie beraten heute vor allem Führungskräfte auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt. Was sind üblicherweise die Ziele der Coachings und welche Themenfelder werden dafür behandelt? Wo liegen die größten Herausforderungen?

Das Interessante ist, dass der Einstieg in solche Coaching- oder Beratungsprojekte das Thema „New Work“ oder „Digitalisierung“ ist und am Ende landen wir oft bei ganz alltäglichen Problemen von Teamzusammenarbeit. Es geht um „Gesehen werden“, um Respekt und Wertschätzung und viel um gute Kommunikation. Das heißt, wir arbeiten in vielen Fällen sozusagen parallel an neuen, agileren Strukturen und gleichzeitig an den „undigitalen, alten“ Themen der Zusammenarbeit.

In welchen Bereichen müssen sich Führungskräfte dabei den neuen Organisations- und Arbeitsformen anpassen?

Grundsätzlich müssen sich Führungskräfte überhaupt erst einmal mit diesen ganzen Veränderungen beschäftigen. Sie müssen den Kontext von Digitalisierung und neuer Arbeitswelt, Zusammenhänge, Dynamiken und den Umgang damit verstehen. Und dann müssen sie sich einlassen – Altes loslassen. Nein, das Internet geht nicht wieder weg. Und ja, Automatisierung und Künstliche Intelligenz sind jetzt schon da. Und das alles braucht eine neue Art von Arbeiten, die viel weniger in Silos und Hierarchien stattfinden kann. Das heißt, die Rolle von Führung verändert sich dadurch total. Die Führungskraft wird noch mehr zu einem Coach und Mentor, zu jemandem, der den „Raum hält“. Für die meisten Egos nicht so einfach…

Wie können sich Führungskräfte digitales Denken aneignen und wie können Unternehmen diese Lernprozesse fördern?

Es gibt mittlerweile ganz gute Ausbildungsorte wie z.B. die Good School in Hamburg, die sich schon lange mit dieser Thematik beschäftigen. Dann ist eine Lernreise zu Unternehmen oder Institutionen, die schon anders arbeiten, auf jeden Fall hilfreich. Aber bitte nicht diese „unmoderierten“ Berlin-Reisen zu 5-Mann-Start-Ups, die wirklich so gar nichts mit dem eigenen Unternehmen und richtigen Leben zu tun haben. Es braucht einen guten Transfer, der eingebettet ist in ein Gesamtveränderungsprogramm. Hier kann/könnte HR sehr gut unterstützen.

Jetzt, mit all diesen Veränderungen und Umbrüchen ist einfach ein guter Moment und eine gute Chance, Arbeitswelten besser zu gestalten. Marion King, Les Enfants Terribles

Welche Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt wollten Sie mit der Gründung von “Les Enfants Terribles” schaffen?

Mit LES ENFANTS TERRIBLES wollen wir Menschen für ein gutes neues Arbeiten unterstützen. Jetzt, mit all diesen Veränderungen und Umbrüchen, ist einfach ein guter Moment und eine gute Chance, Arbeitswelten besser zu gestalten. Und wir merken, dass wir damit einen Zeitgeist, die Sehnsüchte von Menschen nach mehr Miteinander, nach Selbst- und Potentialentfaltung treffen.

Zum Abschluss: Welche Unternehmen haben in Ihren Augen den Wandel für das digitale Zeitalter bisher erfolgreich gestalten können? Können Sie Vorbilder nennen?

Ich könnte tatsächlich kein Unternehmen nennen, das wirklich alles richtig und richtig gut gemacht, einen komplett guten Wandel vollzogen hat. Ich glaube, die meisten sind auch einfach noch mittendrin. Und in Gesprächen mit MitarbeiterInnen von „Vorzeige-New- Work“-Organisationen zeigt sich dann doch manchmal, dass es auch dort immer noch die üblichen (in der Regel typisch zwischenmenschlichen) Themen und Probleme gibt. Aber es gibt natürlich schon sehr viele Unternehmen, die ganz anders denken und arbeiten. Die New Work-Events sind voll davon. Es ist wirklich gut zu sehen, dass sich immer mehr Unternehmen damit auseinandersetzen und auf den Weg machen. Das ist großartig.

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