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“Ich glaube nicht, dass Boni ganz verschwinden werden” – im Gespräch mit Sven Franke

Anreizsysteme und VergütungInterviews

Lieber Sven Franke, du beschäftigst dich in deiner Arbeit viel damit, wie Mitarbeiter in der Arbeitswelt von morgen effektiver beteiligt und incentiviert werden können. Welche Entwicklungen siehst du dabei beim Thema der variablen Gehälter und Boni?

Bei allen Diskussionen glaube ich nicht, dass das Thema Boni verschwinden wird. Ich bin aber überzeugt, dass Boni in der Zukunft sehr viel stärker an Rollen geknüpft sein werden als das momentan noch der Fall ist.

Wenn man einem der wichtigsten “New Work”-Gedanken folgt, werden Führungspositionen ja immer dynamischer. Das bedeutet, dass bestimmte leitende Positionen nur für ein gewisses Projekt oder einen klar abgegrenzten Zeitraum übernommen werden. Von diesen Verantwortung tragenden Rollen sind wir dann auch gewohnt und finden es fair, dass sie entsprechend vergütet werden. Nur wird der Prozess eben dynamischer und stärker orientiert am tatsächlichen Wertbeitrag. Da gibt es meiner Meinung nach bereits eine ganze Reihe von Organisationen, die hier experimentieren und schauen, wo es im Rahmen flexiblerer Modelle in Zukunft hingehen kann.

Kannst du Beispielen solcher Organisationen nennen?

Da gibt es zum Beispiel das Startup Einhorn. Deren Mitarbeiter haben neben einem einheitlichen Grundgehalt verschiedene, variable Komponenten und Möglichkeiten, einen Bonus zu bekommen. Die erste Komponente ist ein sozialer Aspekt und fragt: Hast du Kinder oder pflegst du deine Eltern? Das finde ich sehr spannend, weil das auf den ersten Blick erstmal keinen direkten Bezug zur Arbeit hat. Aber dennoch werden auch solche Leistungen anerkannt.

Eine zweite Komponente bezieht sich auf die Erfahrung. Also zum Beispiel wie lange ein Mitarbeiter schon im Berufsleben steht? Und die dritte variable Komponente bezieht sich auf Führung und Verantwortung übernehmen in der Organisation. Ähnlich wie in anderen Arbeits- und Organisationskonzepten handelt es sich hier um erste Experimente. Aber nur so kann man herausfinden und erfahrbar machen, was funktionieren wird. 

Wir haben zu dem Thema, wie wir in Zukunft mit dem Thema Gehalt und Incentivierung umgehen ja auch eine Blogparade unter dem Titel #NewPay gemacht. Daran haben sich auch einige Unternehmen beteiligt, die diese Experimente selbst gerade durchführen. So zum Beispiel auch eine Organisation, die schon länger experimentiert, V&S. Das ist ein Beratungsunternehmen, wo der Mitarbeiter letztendlich Transparenz über die Gehälter anderer hat und sich dann selbst einordnet. Das ist natürlich ganz klar mit sozialem Druck verbunden und die horizontale Wirkung von sozialem Druck sollte man da auch nicht unterschätzen.

Die Frage, die man sich dabei ja stellt ist ja: “Was ist mein Marktwert, was leiste ich im Vergleich zu meinen Kollegen, was leiste ich für die Firma?” Das ist im Beratungskontext vielleicht einfacher als anderswo zu beantworten. Ich denke, das ist ein spannendes Experiment, gerade eben weil es auch das Gespräch mit Kollegen anregt: “Fändest du das nun angemessen, wenn ich 500€ mehr verdienen würde?”

Wigwam aus Berlin verfolgt einen eigenen Ansatz und der sieht so aus, dass jeder Mitarbeiter sein Wunschgehalt auf einen Zettel schreibt. Eine extreme Herausforderungen sicherlich. Da findet man dann als Organisation nämlich heraus, dass man diese Gehälter aktuell gar nicht bezahlen kann. Und dann haben sie dort ein Stufenmodell entwickelt und sich gefragt, was müssen wir denn erreichen, damit wir uns dieses Wunschgehalt leisten können? Wie können wir dorthin kommen? Das ist auch sehr spannend, weil damit das Wunschgehalt plötzlich ganz stark an die Unternehmensentwicklung gekoppelt ist und man sich als Mitarbeiter vielleicht anders beteiligt fühlt.

Eine große Frage, die dort immer aufgeworfen wird, ist, wie transparent mit Gehältern umgegangen wird. In vielen Organisationen ist das ja ein großes Geheimnis, was ein Kollege verdient. Da tritt ganz oft das schlechte Gewissen der Organisation hervor, weil Menschen für die selben Jobs unterschiedliche Gehälter bekommen und das transparent kaum begründbar ist. Das stellt das größte Hemmnis für Transparenz dar, dass die Organisation in der Regel zu bereinigen versuchen muss.

Letztlich steht am Ende immer die Frage nach Wertbeitrag. Also wer leistet welchen Wertbeitrag zur Entwicklung einer Organisation. Und genau diese Diskussion müssen wir neu führen. Gerade da wir jetzt Hierarchien abbauen und Organisationen immer flacher werden. Weil wir Entscheidungen zukünftig anders und im besten Fall immer dezentraler und markt-näher fällen, um die Geschwindigkeit von Entscheidungen zu erreichen, die der Markt fordert. Das steht aber im starken Kontrast dazu, wie wir über Bezahlung nachdenken. Da stecken wir noch tief im alten Taylor-Modell.

Wie kann dieses Umdenken in großen etablierten Organisationen stattfinden? Oft hört man dabei ja, dass neue Initiativen unter anderem durch die zentrale Steuerung von HR gebremst oder gar blockiert werden.

Naja, wie findet Veränderung im Unternehmen statt? Ganz selten ist das ein radikaler Bruch. Meist passiert etwas in kleinen, evolutionären Schritten. Grundsätzlich müssen gerade größere Unternehmen vor allem auf Wege schauen, wie sie ihre Modelle individualisieren können, weil sich eben auch Mitarbeiter individualisieren. Das merken alle Institutionen, zum Beispiel auch der Betriebsrat, der erkennt, dass er nicht mehr alle Mitarbeiter mitnehmen und repräsentieren kann.

Die Deutsche Bahn löste sich zum Beispiel komplett von der kollektivrechtlichen Lösung beim letzten Tarifmodell. Dort kann nun jeder Mitarbeiter selbst entscheiden, ob er nach der Tariferhöhung sein Gehalt behalten und weniger arbeiten oder 6 Tage mehr Urlaub haben möchte. Ein spannender Ansatz und in meinen Augen wie gesagt vor allem für größere Organisationen die richtige Art Experiment. In jeder größeren Organisation gibt es ja Inseln, wo man so etwas ausprobieren kann. Im besten Fall entsteht eine Sogwirkung in der Organisation, nach dem Motto: “Wow, was macht ihr anders, weshalb funktioniert das so gut?”

Die zentrale Herausforderung ist dabei definitiv, dass Organisationen noch immer zentral und tayloristisch gedacht werden, sie so aber eigentlich schon jetzt spürbar immer weniger erfolgreich sein können. Für zukünftige Modelle gibt es deshalb noch keine Blaupause. Das ist genau das Problem: Wir waren über Jahrzehnte gewohnt mit einer Blaupause Taylor zu arbeiten. Und wir alle waren damit extrem erfolgreich! Alles, was wir heute haben, ist so aufgebaut. Schule ist so aufgebaut, Hochschulen auch – die einfache Wiedergabe von Wissen wird belohnt. Und jetzt merken wir immer stärker, das funktioniert nicht mehr so. Die Planbarkeit ist nicht mehr da. Die Planbarkeit wie sie Taylor ja auch erst in Organisationen gebracht hat: “Wir können das planen, wir können das berechnen und herunterbrechen.” Organisationen realisieren immer stärker, dass Planbarkeit einfach kaum mehr gegeben ist und Märkte sich von kompliziert zu komplex entwickeln. Das hat sicher zahlreiche Gründe.

Die entscheidende Frage aber ist ja: Wie können sich Organisationen jetzt aufstellen, damit sie hier noch bestehen und erfolgreich sein können. Da es hierfür keine Blaupause gibt, ist das verdammt schwer. Aber auch gleichzeitig die einzige Lösung. Wer zu lange wartet, wird da landen, wo Quelle geendet ist. Quelle und Otto sind ein super Beispiel für mich. Otto hat diese Entwicklungen rechtzeitig erkannt und Quelle hat mit dem letzten Geld noch immer nur Kataloge gedruckt, als Amazon schon täglich Preise anpasste. Wir erleben, dass Startups unheimlich schnell wachsen, wenn das Modell gut ist. Geld dafür ist am Markt scheinbar unbegrenzt verfügbar. Es entstehen unheimlich schnell Wettbewerber, die nicht mehr nur Konkurrenz sind, sondern bestehende Modelle komplett hinterfragen können.

Wir gehen durch so extreme Veränderungen, dass wir im permanenten Wettbewerb stehen und Organisationen in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit Lösungen bieten müssen. Das verlangt eine völlig neue Form der Organisation. Und auch ein System, welches die Talente seiner Mitarbeiter erkennt und sehr viel individueller und besser steuern muss. Führungsaufgabe ist es in meinen Augen, ein Spielfeld gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu definieren, in welchem man frei und produktiv arbeitet. Und im besten Fall kann dieses Spielfeld durch Feedback und Entwicklung immer größer oder tiefer werden.

Welche Potentiale kennt HR denn heute? Da gibt es die High Performer laut Personalakte, die werden einmal im Jahr bestimmt – super (lacht). Ich weiß in der HR von Mitarbeitern, die seit 10 Jahren im Unternehmen sind, welche Fortbildungen sie offiziell besucht haben. Aber es ist in keinster Weise bekannt und messbar, wie sie sich tatsächlich entwickelt haben. Das sollte eigentlich die entscheidende, große Aufgabe von HR sein: Potentiale in der Organisation identifizieren und entwickeln. Darum wird es in Zukunft gehen und das ist höchst strategisch. So wie HR heute primär administrativ arbeitet, hat es keine Legitimation mehr. Da muss man ganz neue Rollen definieren.

NewPay und Boni, im Gespräch mit Sven Franke

Nochmal zurück zur Incentivierung und dem Thema “Pay-for-Performance”. Eine variable Komponente sollte ja ursprünglich vor allem Feedback geben, um Leistung aber auch die Entwicklung von Fähigkeiten und Potentialen zu steuern und zu belohnen.

Die Herausforderung bei neuen Incentivierungsmodellen ist ja, dass du damit Kulturentwicklung betreibst. Die Frage ist: Was belohne ich in der Organisation und was bestrafe ich, oder auch, wie werde ich mächtig? Die traditionellen Wege hier kennen wir: Ich bin lange genug in einer Position, habe bestimmte Fähigkeiten entwickelt und werde dann Führungskraft. Die Frage, die dabei immer aufkommt, ist, wie kann ich eine Entwicklung beim Mitarbeiter erreichen, die nicht zu schmal wird.

Wenn ich weiß, dass es einen Boni gibt, der an bestimmte mir bekannte Parameter geknüpft ist, selbst wenn diese Parameter hochfrequent durch gutes Feedback meiner Kollegen und Kunden aktualisiert werden, dann optimiere ich nur noch auf diese spezifischen Parameter. Jetzt weiß aber keiner sicher, ob diese drei Parameter in Zukunft überhaupt Erfolg sprechen, ob es nicht 5 andere Parameter wären. Wie kann ich also die Organisation so breit aufstellen, ohne eine zu starke Fokussierung hier zu erreichen? Ich bin überzeugt, Organisationen können nur überleben, wenn es gelingt, Mitarbeiter so zu entwickeln und sich entfalten zu lassen, dass das Unternehmen schnell Lösungen bieten kann und das geht heute nur mit einer gewissen Breite und Vielfalt.

Traditionelle Feedback-Gespräche basieren ja meist eher auf formalen Strukturen und Reporting Linien als auf der tatsächlichen Wertschöpfungsstruktur. Von wem kann ein Mitarbeiter überhaupt konstruktives Feedback erhalten und wie kann man dies steuern?

Diese Perspektive auf die Organisationsstruktur ist richtig und wichtig. Was man regelmäßig hört und was ich aber nicht glaube, ist, dass Feedback gesteuert und verzerrt wird durch die informellen, persönlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Die Erfahrung in vergangene Projekten hat gezeigt, dass diese Komponente immer schwächer wird. Und schon nach gut einem Jahr dann wirklich nur noch “Recognition”, also positives Feedback, für tatsächliche Leistung gegeben wird. Die Wertschöpfungsstruktur, also wer arbeitet mit wem direkt und konstruktiv zusammen, ist die einzig relevante Perspektive für die Organisationen. Persönliche Beziehungen und Strukturen gibt es ohnehin immer. Was man möglichst unbeeinflusst und frei ermöglichen muss, ist eine produktive Wertschöpfungsstruktur mit den entsprechenden Prozessen.

Es gibt Modelle, so zum Beispiel die Forschung von Philipp Engelhardt an der Hochschule St. Gallen. Diese unterteilen die Quellen organisatorischen Erfolgs zum einen in explorative und zum anderen eher repetitive, optimierende Arbeit. Viele Unternehmen erkennen in der Digitalisierung, dass sie in Zukunft immer mehr auch wieder explorative Arbeit ermöglichen müssen, wodurch schnell neue, innovative Lösungen gefunden werden können. Gerade auf Prozessoptimierung, Spezialisierung und Effizienz haben viele deutsche Unternehmen jedoch über Jahrzehnte ihren Erfolg gebaut. Welche Herausforderungen siehst du dabei für den Standort Deutschland?

Das ist sehr spannend, denn wir schauen dabei ja auf ähnliche Menschen mit unterschiedlichen Menschenbildern. Wir schauen auf den Menschen im Vertrieb und sagen, der geht nur raus und verkauft, wenn ich ihm Anreize biete. Das ist historisch gewachsen und ich denke, auch das muss man hinterfragen. Anders gefragt: Warum incentiviere ich nicht die Entwicklungsabteilung wie bisher den Vertrieb?

Auch hier geht es im Kern wieder um die Ausrichtung der Organisation. Wie viel Wert ist ein Vertriebler, der zwar nur konstanten Umsatz liefert, dafür aber sehr gute Ideen vom Markt zurückbringt und in erfolgreiche Produktideen umsetzen kann? Macht die formalstrukturelle Trennung dieser Abteilungen überhaupt noch Sinn? Was belohnt man? Wollen wir die Querdenker und unternehmerisch Denkenden belohnen? Oder nur diejenigen, die eine Arbeit nach Vorgabe ausführen? Das Thema Mitbestimmung und Beteiligung, auch im monetären Sinne, ist sehr eng mit den aktuellen Transformationen verbunden. Vor allem in großen Organisationen. Wenn man von Mitarbeitern erwartet, dass sie wieder stärker unternehmerisch und selbstbestimmt denken, arbeiten und beitragen, dann reißt das automatisch auch diese Themen auf. Wie sehen und incentivieren wir Mitarbeiter dann? Wie wollen wir, dass sie mitbestimmen und sich beteiligen. Dabei geht es nicht nur um sollen, sondern vor allem auch um dürfen und können.

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