Case Study: Einblicke in die Einführung von OKRs bei MiNODES

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MiNODES ist der führende europäische Lösungsanbieter für Retail Analytics und Omnichannel Retargeting und mittlerweile Teil von Telefonica NEXT. Das Unternehmen stattet den stationären Handel mit zukunftsfähigen Technologien aus, wie sie ursprünglich nur im e-Commerce eingesetzt wurden. Unser Magazin traf Volker Hollmichel, COO bei MiNODES, in Berlin. Hollmichel führte OKRs 2016 bei MiNODES ein. 

Wann hast du zum ersten Mal von OKRs gehört, was war dein erster Eindruck?

Das erste Mal habe ich von OKRs in meiner vorherigen Managementposition bei einem Fintech Unternehmen gehört, als ich nach einem Ansatz suchte, der eine bessere strategische Koordination und Projektrealisierung über verschiedene Standorte und Geschäftsbereiche hinweg ermöglichen sollte. Zunächst war ich dann nicht sicher, ob das Framework auch für Unternehmen jeder Größe und in jeder Phase funktioniert. Nach meinen Gesprächen mit Unternehmen, die OKRs praktizieren, war ich schließlich jedoch davon überzeugt.

Wie hast du dich und dein Team dann 2016 informiert, um die Einführung von OKRs bei MiNODES vorzubereiten?

In meiner neuen Rolle als COO habe ich schnell erfahren, dass einige Mitarbeiter bereits in früheren Rollen bei anderen Unternehmen mit OKRs gearbeitet hatten. Neben der üblichen Onlinerecherche habe ich mich darüber hinaus mit zahlreichen Unternehmern und Führungskräften ausgetauscht, die bereits eigene Erfahrungen mit dem Framework gesammelt hatten. Inzwischen gibt es zunehmend Veranstaltungen und Online-Ressourcen, wie zum Beispiel das Workpath Magazin, die Informationen und Antworten auch für deutsche Unternehmen bieten.

Was war deine Zielsetzung bei der Einführung von OKRs bei MiNODES, was waren deine Erwartungen?

Unsere klare Priorität war es, ein besseres strategisches Alignment und mehr Transparenz zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen und Stakeholdern zu schaffen. Gleichzeitig wollten wir dadurch effizienter werden und mehr Fokus in die Organisation bringen. Wir standen vor der Herausforderung verschiedener Produktteams mit eigenen Roadmaps, während unsere Produkte und Dienstleistungen jedoch sehr integriert am Markt funktionieren. Selbst in einem kleineren Team mit 30-40 Mitarbeitern werden klare Ziele und eine ganzheitliche Koordination elementar wichtig für uns.

Wie hast du die Einführung von OKRs in deiner Organisation dann konkret durchgeführt? Wie hast du das Team involviert und die Initiative gestartet?

In meinen vorbereitenden Interviews habe ich gesehen, wie wichtig es ist, den Rückhalt des Führungsteams, in unserem Fall auch den unserer Gründer, für das Thema OKRs zu haben. Als zweiten Schritt haben wir einen Workshop mit dem Team der Führungskräfte organisiert, bei dem wir das Framework vorgestellt und in den Kontext unseres Geschäfts gestellt haben. Außerdem haben wir hier Rückfragen und Feedback gesammelt, um mögliche Vorbehalte und Herausforderungen zu identifizieren. Basierend auf diesen Informationen, haben wir dann einen Projektplan aufgestellt und entsprechend Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt.

 

Volker Hollmichel MiNODES OKRs bei MiNodesVolker Hollmichel, COO von MiNODES

Wie hast du den Rückhalt und die Unterstützung deiner Führungskräfte erreicht? Hattest du Mühe, einzelne Betroffene zu überzeugen?

Wir kannten unsere Herausforderungen und wussten, dass wir nur sehr geringe Ressourcen für einen neuen Prozess oder neue Managementlösungen hatten. Gleichzeitig wollten wir unseren “top-down” Problemlösungsansatz aufbrechen und unsere Mitarbeiter befähigen, bessere und informierte eigenen Entscheidungen zu treffen. Ich beschrieb dem Team also, wie einige andere Unternehmen unserer Größe ähnliche Herausforderungen mit OKRs meistern konnten. Der Charme von OKRs liegt dabei sicherlich darin, dass das Framework so einfach und doch mächtig ist. Im Prinzip braucht das Team für die ersten Schritte und ein Ausprobieren des Prozesses zunächst nicht mehr als eine Excel Tabelle.

Hattest du Teams oder einzelne Mitarbeiter, die besonders skeptisch bezüglich der Einführung von OKRs waren? Was waren hier die Bedenken?

Eine Sorge des Teams war, dass wir mit dem neuen Zielsetzungssystem noch mehr Bürokratie schaffen würden. Die meisten Mitarbeiter konnten aber schnell davon überzeugt werden, dass das Gegenteil der Fall ist. Eine andere Frage war, ob OKRs auch direkten Einfluss auf unsere Leistungsbewertung und Gehaltszahlungen haben würden.

Wie hast du auf die Bedenken bezüglich Leistungsbewertung und Gehaltszahlungen reagiert?

Wir trennen OKRs und unsere leistungsbezogenen Anreize im Moment noch überall, wo das möglich ist. In manchen Teams ist das einfacher, in anderen Teams, wie zum Beispiel Sales, etwas schwerer. Wir sind immer noch dabei, diese Systeme zu verfeinern und mehr darüber zu lernen. Es lohnt sich in meinen Augen, diese Anpassungen schrittweise vorzunehmen und so sorgfältig den optimalen Weg für die eigene Organisation zu finden.

Wie hast du den Erfolg von OKRs während der Einführungsphase bei MiNODES definiert und gemessen?

Wir haben einen Plan mit klaren Meilensteinen und Zeitrahmen definiert. Dabei war uns nach dem 80/20 Prinzip besonders wichtig, während der initialen Phase schnell Erfahrungen zu sammeln und den Prozess deshalb nicht unnötig kompliziert oder aufwändig zu machen. Außerdem haben wir einen leichtgewichtigen Ansatz gewählt, unser OKR Monitoring zu betreiben und unsere Ziele dadurch ganz pragmatisch in unsere wöchentliche Team Meeting Routine aufzunehmen.

Wie sieht nun der übliche OKR Zyklus in deinem Unternehmen heute aus?

Unser Führungsteam bewertet unsere OKR Performance im zurückliegenden Quartal und diskutiert unsere Objectives und Key Results auf Organisationsebene für jedes Quartal neu. Dabei werden gegebenenfalls auch Anpassungen vorgenommen und Ressourcen diskutiert. Basierend auf diesen Zielen setzen dann alle Teams und die Mitarbeiter Entwürfe für ihre jeweiligen OKRs auf. Diese werden dann auch nochmal diskutiert, verfeinert und schließlich final festgelegt. Von da an haben wir wöchentliche Check-Ins, um den Prozess zu überblicken, gegebenenfalls zu unterstützen und am Ende des Quartals den Erfolg all unserer OKRs auf allen Organisationsebenen bewerten zu können.

Wie werden neue Mitarbeiter in OKRs bei MiNODES eingeführt?

Wir haben ein Handbuch über OKRs bei MiNODES. Das erhält jeder neue Mitarbeiter während des Onboarding Prozesses. Das ist ein ganz einfacher Guide, der die Grundlagen des OKR Frameworks beschreibt und unsere internen Guidelines und Empfehlungen erklärt.

Arbeiten alle Teams mit persönlichen OKRs? Wenn ja, fokussieren diese eher auf Ziele der individuellen Weiterentwicklung oder auf operative Ziele?

Wir haben persönliche OKRs vor allem mit Fokus auf die persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter eingeführt. Dadurch haben wir Vertrauen und Rückhalt für den neuen Prozess geschaffen, gerade bei Mitarbeitern die OKRs zunächst mit Vorbehalten begegneten. Jetzt versuchen wir, dies in den nächsten sechs Monaten auf eine Mischung aus Zielen der Weiterentwicklung und operativen Zielen zu bringen.

Hast du konkrete Guidelines oder Empfehlungen entwickelt, welche die Zielsetzung und den Umfang von Zielen betreffen?

Unsere Ziele sollen ein neues Denken und innovative Ansätze stimulieren und den Status Quo herausfordern. Wir legen Wert darauf, dass dabei ganz klar Strategie und Ergebnisse verknüpft werden und das Potential und Wissen aller Teammitglieder aktiviert werden kann. Bei den Ergebnissen, also den Key Results, arbeiten wir unter anderem mit dem S.M.A.R.T. Modell.

Wie coacht ihr Mitarbeiter, damit diese hochwertige und zielführenden Objectives und Key Results definieren?

Der wertvollste Ratschlag zur Definition effektiver OKRs war, dass Key Results wirkliche Ergebnisse und keine Aktivitäten beschreiben sollen. Wenn ein Key Result Wörter wie “analysieren”, “helfen”, oder “teilnehmen” enthält, werden eher Aktivitäten und Tasks beschrieben. Stattdessen sollte die finale Wirkung, das Ergebnis dieser Aktivitäten, beschrieben werden.

Wie schafft ihr es, dass ambitionierte Ziele in den Teams gesetzt werden und dies nicht durch die Angst vor Scheitern oder gar ein Ausbleiben von Anreizen eingeschränkt wird?

Wie zuvor erwähnt, haben wir vorab OKRs und leistungsbasierte Gehaltszahlungen so voneinander getrennt, so dass sich unsere Mitarbeiter mit anspruchsvollen Zielen wohlfühlen und weiterhin kritisch und ambitioniert in unseren Zielsetzungsprozess gehen.

Welche Rolle spielen OKRs in deiner täglichen Kommunikation und in Meetings bei MiNODES?

Wir fragen inzwischen immer, wie ein Thema auf unsere OKRs, auf unsere Ziele, einzahlt und zum Erreichen dieser beiträgt. Diese Art der Kommunikation ist auch ein Teil unserer wöchentlichen Meetings.

Was ist der wichtigste Rat, den du einer Organisation geben würdest, die gerade beginnt, mit OKRs zu arbeiten?

  1. Schafft Klarheit, welche Herausforderungen ihr auf welche Weise mit OKRs lösen möchtet
  2. Sichert den Rückhalt der Führungskräfte
  3. Setze ein Projekt mit klaren Meilensteinen und Verantwortlichkeiten auf
  4. Sammle schnell eigene Erfahrungen und folge zunächst eher der 80/20 Regel

Zielbasiertes Führen und Arbeiten mit OKRs ist ein Prozess und besonderes größere Organisationen benötigen einige Zyklen, um den Prozess Routine werden zu lassen. Das lohnt sich dann aber auch definitiv.

Was ist die beste Erfahrung die ihr durch die Einführung mit OKRs gemacht habt?

Die Einführung von OKRs hat uns nicht nur geholfen, besser abgestimmt und gemeinsam an ambitionierten Zielen zu arbeiten. Objectives und Key Results unterstützen inzwischen auch unsere Teamleiter dabei, ihr Feedback und Coaching für Mitarbeiter konstruktiver und individuell zugeschnitten aufzubauen. So werden unsere internen Gespräche wertvoller und unsere Mitarbeiter befähigt, zu noch besseren Führungskräften zu werden. Dies hat starken Einfluss auf die Arbeitsbeziehungen und die Entwicklung unserer Teams.

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