„Es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem Reifegrad an Agilität und Digitalisierung“

Change ManagementUnternehmensstrategie

Ivan Kovynyov ist Principal bei Zühlke in Zürich und berät Organisationen in diversen Management-Fragestellungen rund die Themen der Agilität, Innovation, Digitalisierung und Architekturmanagement. Er studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Karlsruhe und absolvierte sein MBA-Studium am Imperial College London und New York University. Ivan ist Autor und schreibt für diverse Online-Medien, wie CIO.de, Computerwoche oder swissICT-Magazin, zu den Themen der Einführung von Agilität, der digitalen Transformation in Unternehmen, Digitalisierung von Prozessen und Innovation. Der Fokus seiner Beiträge liegt auf der Schnittstelle zwischen Business und Technologie.

Hallo Ivan, seit Juli gestaltest du als Principal bei Zühlke die digitale und agile Schweiz mit. Was sind deine Learnings und Erfolge nach den ersten zwei Monaten?

Rückblickend würde ich sagen, dass die Zeit sehr intensiv war. Ich habe Vorträge und Brownbag-Talks bei unseren Kunden zum Thema Agilität und agile Transformation gehalten, einige Mandate übernommen und diverse Initiativen gestartet, wie wir Zühlke auf dem Markt noch besser platzieren können. Ich finde es einzigartig, wie Zühlke die schweizerische Bodenständigkeit mit Internationalität verbindet, und zwar überall: in London, Zürich, Singapur, Hongkong und an den weiteren Standorten.

Wie siehst du das Zusammenspiel von Digitalisierung und Agilität in der Unternehmenstransformation? Geht das Eine ohne das Andere überhaupt?

Das ist eine sehr wichtige Frage, die sich zurzeit viele Unternehmen stellen. Letztes Jahr habe ich eine Studie zur organisatorischen Agilität geleitet, wo wir unter anderem auch diese Fragestellung untersucht haben. Die überraschende Erkenntnis war, dass wir keinen direkten Zusammenhang zwischen dem Reifegrad an Agilität und dem Digitalisierungsgrad einer Organisation finden konnten. Wenn beispielsweise eine Versicherung Kanban bei den Sachbearbeitern im Call Center einführt, erhöhen Sie den Reifegrad an Agilität, aber es wirkt sich nicht zwangsweise auf den Digitalisierungsgrad aus. Agile Methoden helfen Unternehmen, flexibler und beweglicher zu werden: im Umgang mit eigenen Kunden, im Einsatz von Technologie sowie bei der Positionierung innerhalb ihrer Ökosysteme.

Corona gilt gemeinhin als Katalysator für Digitalisierung und hat bei vielen Unternehmen innerhalb weniger Wochen mehr Initiativen hervorgebracht als die Jahre davor. Ist das aus deiner Sicht eine Trendwende oder kurzfristiger Aktionismus?

Es ist sicherlich etwas von beidem. Corona hat zu einer starken Veränderung im Kundenverhalten und Kundenbedürfnissen geführt. Ich merke es bei mir: ich möchte auf Lieferdienste nicht mehr verzichten, kaufe mehr online und versuche meine Alltagssachen wie Behördengänge, Banking, Versicherungen usw. über mein Smartphone zu erledigen. Dieser Trend kann durchaus anhalten. Das erhöht den Druck auf Unternehmen, ihren Platz in der digitalen Wirtschaft zu sichern.

Durch Corona erfährt auch das Thema Resilienz immer größere Aufmerksamkeit. Was zeichnet ein resilientes Unternehmen denn aus? Wie müssen sich Unternehmen verändern, um resilienter zu werden?

Ich habe neulich herausgefunden, dass die Anzahl der Google-Suchanfragen zu Resilienz erstmals die zu Produktivität überholt hat. Das zeigt hohes Interesse, ist aber auch gleichzeitig ein Indiz für einen fundamentalen Shift in der Denke. Resilienz ist für mich die Widerstandsfähigkeit, negative Ereignisse ohne einen signifikanten Einbruch in der Performance überleben zu können, Chancen zu nutzen, Entscheidungen schnell zu treffen und sich auf neue Realität schnell einstellen zu können. Daher finde ich den Link zwischen Agilität und Resilienz sehr wichtig, weil agile Methoden und Tools eben diesen Vorteil verschaffen.

Wie helfen agile Arbeitsweisen wie OKRs dabei, Unternehmen resilienter zu machen?

OKRs sind eine sehr wirkungsvolle Methode, die Führung nach Zielen in einem Unternehmen zu flexibilisieren, weil der Zielsetzungsprozess viel schlanker abläuft. Kürzere Review-Zyklen versorgen die Organisation mit der notwendigen Flexibilität; die Transparenz bei den Zielen sorgt für Alignment, Fokussierung und mehr Vertrauen untereinander.

Gerade in diesen turbulenten Zeiten haben Mitarbeitende einen starken Wunsch nach Klarheit und Richtung, und das setzt Führungskräfte unter Druck, weil sie selber von der vorherrschenden Unsicherheit betroffen sind. Dort die Mitarbeiter in einen gemeinsamen Zielentwicklungsprozess einzuladen und sich gegenüber mehr Partizipation und Selbstverantwortung zu öffnen ist sicherlich eine gute Strategie. Und das genau bietet die OKR-Methode.

Wirtschaftlich stehen uns ja eher turbulente Zeiten bevor. Wie wirkt sich das auf die Zielsetzung von Unternehmen aus?

Meine Beobachtung ist es, dass Unternehmen sehr unterschiedlich darauf reagieren. Einige Unternehmen versuchen, sehr konservativ zu budgetieren, setzten eher Ziele eher auf Kostenseite und starten Einsparungsprogramme. Andere Unternehmen versuchen, aktiv ihre Innovationsfähigkeit zu erhöhen, Motivation von Mitarbeitenden zu steigern und versuchen dadurch sich neu zu orientieren. Die Ziele bei solchen Unternehmen gehen eher in Richtung von Aufbau der Fähigkeiten oder einem stärkeren Innovationsmanagement. Ich sehe einen leichten Rückzug bei der Nutzung finanzieller Ziele, weil man schlicht und einfach die Unsicherheit hat und sich alle Optionen offenhalten möchte. Das ist ein weiterer Grund, von den klassischen Jahreszielen und MBO in Richtung OKR/QBR zu gehen. Eine interessante Entwicklung ist auch, den Zielsetzungsprozess verstärkt in Kombination mit dem Budgetierungsprozess zu betrachten.

Bevor Ivan zu Zühlke wechselte, stand er uns schon einmal als Management-Consultant bei kobaltblau Rede und Antwort. Hier könnt ihr das Interview durchlesen.

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