Führen im digitalen Zeitalter: Ein Gespräch mit Dr. Sebastian Hollmann

LeadershipPerformance Management

Zahlreiche Digitalisierungsinitiativen beeinflussen auch die Organisationsstruktur und Hierarchien von Unternehmen und erfordern neue, auf die digitale Transformation zugeschnittene Führungsmethoden. Im Gespräch mit dem Workpath Magazin gibt Dr. Sebastian Hollmann Einblicke in nachhaltige Leadership im digitalen Zeitalter und wie OKRs wirksam dafür eingesetzt werden können.

Die Generation Y nehmen als Digital Natives eine zunehmend wichtige Rolle in der Arbeitswelt ein. Was sind deren neue Wertvorstellungen?

Zuerst einmal denke ich, dass die tatsächlichen Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen gar nicht so groß sind, wie sie häufig dargestellt werden. Damit sind auch die Wertevorstellungen keine grundsätzlich neuen. Natürlich dient Übertreibung auch manchmal der Verdeutlichung – und verkauft sich schließlich auch gut… Dennoch sehe ich nicht, dass junge Menschen generell weniger Verantwortung übernehmen wollen. Was jedoch stimmt, ist, dass sie dahinter stärker einen Sinn sehen möchten. Vielleicht wollten das andere allerdings auch schon und haben es nur nicht so deutlich gemacht. Vielleicht haben auch viele vorher nicht unbedingt den Wunsch auf eine klassische Führungslaufbahn gehabt – aber es war eben „normal“, diesen Weg einzuschlagen. Ich bin überzeugt, dass die Millennials, zu denen ich jetzt mal die Generationen Y und Z zähle, es gewohnt sind, ihre Wertevorstellungen und Wünsche deutlicher zu artikulieren. Da sie mit dem Internet groß geworden sind, ist es für sie normal, dies zu tun. Das führt auf der einen Seite sicherlich zu Irritationen bei vorherigen Generationen, die dies einfach nicht gewöhnt sind. Zum anderen kann ich mir vorstellen, dass auch Angehörige der Generationen X sowie der Baby Boomer ähnliche Wertevorstellungen haben, wie z.B.. den Wunsch nach selbstbestimmtem und sinnerfüllten Arbeiten. Dafür spricht, dass Studien vermehrt zeigen, dass sich auch die Vorstellungen und Werte der Millennials ändern und an die Vorstellungen vorheriger Generationen angleichen, wenn sie erst einmal im Arbeitsleben angekommen sind.

Digital Leadership wird als einer der zentralen Bausteine für zukunftsfähige Organisationen betrachtet. Was zeichnet einen Digital Leader aus? Wie haben sich die Anforderungen an Führungskräfte gewandelt?

Die Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter haben sich, zumindest vordergründig, vor allem dahingehend verändert, dass wir nun ganz andere Möglichkeiten haben, vernetzt und virtuell zu kommunizieren. Und Führung ist nun mal vor allem Kommunikation. Durch neue Tools wird Führung plötzlich zeit- und ortunabhängig und vor allem viel stärker skalierbar. Mit den unternehmensinternen und -externen (sozialen) Medien kann ich eine viel größere Anzahl an Mitarbeitern erreichen. Durch den Vernetzungseffekt (z. B. in Enterprise Social Networks) erreiche ich als Führungskraft zudem, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch gegenseitig viel stärker unterstützen und voneinander lernen können.


“Die erfolgreiche digitale Transformation impliziert auch eine soziale und kulturelle Transformation.”


Auf der anderen Seite kann dies alles aber nur gelingen, wenn die digitale Transformation auch durch eine soziale und kulturelle Transformation begleitet wird. Dabei müssen wir die Menschen einbinden und mitnehmen. Auch hierfür lassen sich die neuen Medien ganz hervorragend nutzen. In einem Artikel auf LinkedIn beschreibt beispielsweise mein Kollege Harald Schirmer, wie wir im Rahmen einer Beteiligungskampagne für das Thema „Flexibility und Mobile Work“ bei der Continental AG über unser internes Social Network mehr als 680.000 Reaktionen unserer Mitarbeiter bekommen haben. Diese Möglichkeit, Menschen zu erreichen gab es vorher nicht. Vielleicht in der Information via E-Mail, aber zumindest nicht in der wechselseitigen Kommunikation und dem Dialog auf Augenhöhe.


“Digitale Führung ist die zeit- und ortsunabhängige Gestaltung von Beziehungen und Netzwerken.”


Führung ist daher im digitalen Zeitalter vor allem die zeit- und ortsunabhängige Gestaltung von Beziehungen und Netzwerken – immer mit dem Ziel, Lernen und Entwicklung zu fördern und das Geschäftsmodell sowie die Wertschöpfungsstruktur der Organisation robust zu gestalten und optimal an den Kundenanforderungen auszurichten.

Wie können sich Führungskräfte digitales Denken aneignen und wie können Unternehmen diese Lernprozesse fördern? Wie lange dauert dieser Prozess?

Dieser Prozess ist nie beendet. Wem das noch nicht klar ist, der sollte sich einmal Simon Sineks Talk über „the finite and infinite games of leadership“ ansehen.

 

Ich möchte eher einmal auf eine konkrete Methode eingehen, nämlich „Working Out Loud“. Diese beschreibe ich gerne als „mentales Onboarding für die digitale Transformation“. Es geht darum, Mitarbeiter Schritt für Schritt an ein digitales Mindset heranzuführen und ihnen Instrumente und Techniken an die Hand zu geben, wie sie ihre Arbeit stärker im Netzwerk sichtbar machen und so wechselseitig voneinander profitieren können. Im Kern mache ich dies schon lange selbst durch das Bloggen, Podcasten und Vernetzen mit Menschen. „Working Out Loud“ bietet jedoch Menschen, denen dies intuitiv nicht so gut gelingt, die Möglichkeit, dies in einer Art „Trainingslager“ über 12 Wochen zusammen mit anderen Kolleginnen und Kollegen zu lernen. Dafür treffen sich diese sogenannten Circles, die jeweils aus vier bis sechs Personen bestehen, wöchentlich für eine Stunde und arbeiten gemeinsam anhand konkreter Anleitungen und Checklisten (den sogenannten „Circle Guides“) daran, sich zu vernetzen und ihren persönlichen Weg in die digitale Zukunft zu erkunden.

Inwieweit zahlt der digitale Führungsstil auf die Mitarbeiterzufriedenheit und den Unternehmenserfolg ein? Wie lässt sich das messen?

Aus meiner wissenschaftlichen Perspektive sind hier die Ergebnisse durchaus heterogen – schon was die „herkömmlichen“ Führungsstile angeht. Laufend sprießen neue „Digital Leadership-Tests“ aus dem Boden. Ich halte das Ganze für verzichtbar. Natürlich möchten Unternehmen, wenn Projekte angestoßen werden, immer einen ROI messen und Initiativen anhand von KPIs steuern. Wenn es um Zufriedenheit und den Unternehmenserfolg geht, sind jedoch die Einflussfaktoren so vielfältig, dass eine eindeutige Messung meiner Meinung nach immer scheitern muss. Dennoch sind wir uns glaube ich alle einig, dass Leadership ein zentraler Erfolgshebel für die digitale Transformation ist. Wir sollten uns daher nicht die Frage stellen, wie groß der Einfluss von Leadership ist, sondern eher, ob wir es uns leisten können, auf diesen Hebel zu verzichten. Ich persönlich denke nein. Dann allerdings müssen wir Digital Leadership als Vorangehen und Vorleben, das Eröffnen von Chancen und die Befähigung der Menschen verstehen – und nicht als die kennzahlenbasierte Steuerung eines Change-Projekts.

Wir reden daher nicht mehr über das „Warum?“, sondern eher über das „Wie?“. Ein schönes Modell, um darüber gezielt nachzudenken, ist beispielsweise das VOPA-Modell von Willms Buhse. Dort werden Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität als zentrale Handlungsfelder von Digital Leadership beschrieben. Das finde ich sehr treffend – auch wenn es natürlich wichtig ist, diese Aspekte in der Führung konkret auszudifferenzieren.

Führungskräfte erkennen laut der neuen IBE Studie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation als eines der wichtigsten HR-Themen an. Wie ermöglicht man seinen Mitarbeiter diese Umstellung?

Was mir persönlich an der Studie gefällt, ist, dass hier sehr stark auf das Gestalten von Rahmenbedingungen eingegangen wird. Wenn wir Menschen erreichen und mitnehmen wollen, sollten wir aufhören, an ihnen „herumzudoktern“. Warum vertrauen wir nicht einfach auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen sie sich optimal einbringen können? Natürlich ist dazu nicht jeder sofort bereit – aber liegt das denn an den Menschen oder vielleicht eher daran, dass sie jahre- oder jahrzehntelang darauf konditioniert worden sind, sich genau nicht eigenverantwortlich einzubringen? Wir haben vorhin auch von der sozialen und kulturellen Transformation gesprochen. Digitale Transformation kann nicht top-down und an den Menschen vorbei gelingen. Denn diese Menschen sind der Kern des Unternehmen und erzeugen die Wertschöpfung für den Kunden – trotz Automatisierung, oder vielleicht gerade auch noch stärker in (teil-)automatisierten Strukturen. Denn – und das sehen und hören wir derzeit immer wieder – auch in der digitalisierten Welt steht nach wie vor der Mensch im Mittelpunkt.

Sie haben zum Thema “Sustainable Leadership” promoviert und dabei vier Prinzipien zur Erreichung von Nachhaltigkeit in der Führung festgemacht. Können Sie diese kurz beschreiben und darlegen, welche Anforderungen dadurch an neue, auf die digitale Transformation zugeschnittene Führungsmethoden entstehen?

Der für mich wichtigste Aspekt, wenn es um Nachhaltige Führung geht, ist die Partizipation, das heißt die Einbindung der Menschen. Dazu hatte ich ja schon Beispiele genannt, wie die Einbindung bei Entscheidungen und der Ausgestaltung von Initiativen zum Beispiel über Enterprise Social Networks. Dazu gehört in der konkreten Führung aber auch, Fragen zu stellen und dem Gegenüber wirklich zuzuhören und seine Meinung und Ansichten wertzuschätzen und sich mit diesen auseinanderzusetzen – selbst, und gerade wenn dies nicht meine eigene Perspektive ist. Denn häufig entstehen gerade durch gelebte Diversität neue und bessere Lösungen.

Neben der Partizipation spielt für mich Konsistenz eine zentrale Rolle. Das bedeutet, dass ich – als Unternehmen wie als Führungskraft – nicht laufend meine Meinung ändere wie die Fahne im Wind und dadurch auch Verlässlichkeit und Berechenbarkeit für meine Mitarbeiter ausstrahle. Gleichzeitig heißt dies jedoch nicht, dass ich „auf Teufel komm raus“ an einmal getroffenen Entscheidungen festhalte. Im Kern heißt es: Mein Gegenüber weiß, woran sie oder er bei mir ist – denn nur so kann Vertrauen entstehen.

Ein weiteres Prinzip ist das, was oft als „Ambidextrie“ bezeichnet wird. Interessanterweise hören wir den Begriff inzwischen auch häufig in der Praxis, was mich etwas wundert, da er doch sehr sperrig klingt. Ambidextrie heißt so viel wie „Beidhändigkeit“ und bedeutet, dass es mir in der Führung gelingt, sowohl Bestehendes zu hinterfragen und Innovationen voranzutreiben, als auch dafür zu sorgen, dass Dinge dann auch verstetigt und – wo immer möglich und sinnvoll – zum Beispiel in Prozesse überführt werden können. Natürlich ist dies immer schwieriger, wenn wir statt einzelner Veränderungsprojekte nun eine kontinuierliche Transformation haben. Daher muss ich mir als Digital Leader umso mehr Gedanken darüber machen, wie ich Transformation „verdaubar“ machen kann und an welcher Stelle die Organisation auch einmal „durchatmen“ können muss – ohne ihren Drive und ihre Changeability zu verlieren.

Hiermit hängt auch der vierte Aspekt zusammen. Es geht dabei um Genügsamkeit als wichtiges Prinzip für Nachhaltigkeit in der Führung. Ich muss mir darüber im Klaren sein, dass ich Menschen nicht dauerhaft durch einen überhöhten Leistungsdruck in die Panikzone bringen darf. Gleichzeitig gilt: Wir Menschen sind doch häufig leistungsfähiger als wir denken und oftmals ist es besser, jemanden leicht zu überfordern als dauerhaft zu unterfordern. Doch eine gesunde Entwicklung findet weder in der Panik- noch in der Komfortzone statt. Daher sollten wir uns selbst und unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer in einer gesunden Lernzone halten – aber auch sensibel dafür sein, dass diese bei jedem etwas anders aussehen kann.

Wie können Führungskräfte diese Nachhaltigkeitsstrategien im digitalen Zeitalter mit OKRs umsetzen und im Unternehmensalltag verankern?

Wie bereits angesprochen, ist es wichtig, die Rahmenbedingungen, in denen Menschen arbeiten und Leistung erbringen – und übrigens auch Leistung erbringen wollen – so zu gestalten, dass deren individuelle Stärken und ihre Motivation bestmöglich genutzt werden. Gleichzeitig wollen wir alle wissen, wofür wir unsere Fähigkeiten einsetzen – was also das dahinterliegende Ziel ist.

Hierfür ist das Konzept der OKRs sicherlich eine gute Alternative zu bestehenden Zielsystemen, da es den veränderten Rahmenbedingungen in der digitalen Welt Rechnung trägt. Denn inzwischen kann es sein, dass sich Ziele oder die Voraussetzungen für diese Ziele so schnell ändern, dass entweder die Zielerreichung unrealistisch ist oder das Ziel selbst hinfällig wird. Wenn ich dann jedoch als Unternehmen oder Führungskraft starr an diesem Ziel festhalte, entsteht Zynismus, der sich in sinkender Motivation und „Dienst nach Vorschift“ widerspiegelt. OKRs setzen zum Einen daran an, kurzfristigere (meist Quartals-) Ziele zu definieren und diese ggf. anders zu priorisieren, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Zudem findet noch stärker eine Kaskadierung der Ziele aus der Unternehmensvision statt.

Diese drei Aspekte,

  • kurzfristiger Fokus,
  • bewusste Priorisierung und
  • Orientierung am langfristigen Sinn durch die Verzahnung mit der Vision,

helfen dabei, die Selbstverantwortung der Mitarbeiter und auch die häufig geforderte Agilität der Organisation nachhaltig zu fördern.

Aus meiner Sicht ist dies sehr gut mit den zuvor beschriebenen Prinzipien vereinbar. Denn die bewusste Auswahl und Fokussierung auf aktuell wichtige OKRs im Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hat viel mit Partizipation und auch Genügsamkeit, im Sinne einer intelligenten „Ressourcennutzung“, zu tun. Gleichzeitig werden die Ziele breiter heruntergebrochen, da gerade die Key Results das übergeordnete Ziel aus mehreren Perspektiven beschreiben. Das hilft wiederum dabei, sowohl innovative als auch verstetigende Elemente zu berücksichtigen, da auch viel stärker eine bereichs- und abteilungsübergreifende Sicht eingenommen wird. Ich muss mir bereits bei der Formulierung des Ziels Gedanken darüber machen, wen ich – eben auch mittel- bis langfristig – einbinden muss, damit das Objective erreicht wird. Und zu guter Letzt hilft natürlich der konsequente Kaskadierungsprozess dabei, eine hohe Konsistenz der unterschiedlichen OKRs sicherzustellen.

Gerade im Rahmen von Nachhaltiger Führung halte ich daher OKRs, auf die ja immer mehr Unternehmen setzen, für eine gut geeignete Methode, um Rahmenbedingungen für wirksames Leadership im digitalen Zeitalter zu schaffen.

Was ist Ihrer Meinung nach die entscheidende Funktion eines Teamleiters für erfolgreiche Führung in einer digitalen Arbeitswelt?

Das ist eine wahnsinnig spannende Frage! Gerade die Teamleiter, die ja in der Regel selbst noch operativ mitarbeiten, spielen für mich eine Schlüsselrolle. Sie sind unmittelbar an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dran und haben durch ihre eigene operative Tätigkeit auch die Möglichkeit, diese – wie man neudeutsch sagt – zu enablen, da sie sich gut mit dem Tagesgeschäft auskennen. Ich mag den Begriff deshalb, weil er für mich über das bloße „entwickeln“ hinausgeht. Enablement heißt für mich gerade auch – was wir jetzt schon mehrfach angesprochen haben – Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen eigenverantwortlich arbeiten und ihre Stärken und ihre individuelle Motivation einbringen können. Von Reinhard Sprenger stammt die passende Formulierung, dass Führungskräfte weniger motivieren als vielmehr Demotivation vermeiden können. Ähnlich ist es bei der ganzen Debatte um Digital Leadership, New Work & Co. Im Kern geht es doch darum, alles zu vermeiden oder zu beseitigen, was die Menschen von ihrer eigentlichen Arbeit abhält, nämlich Wert für den (internen oder externen) Kunden zu schaffen. Ich bin davon überzeugt, dass wir alle genau dies wollen. Und dann sind das Ergebnis – um auf eine der vorherigen Fragen zurückzukommen – auch zufriedene Mitarbeiter und ein erfolgreiches Unternehmen. Gerade die Teamleiter sind daher meiner Meinung nach als Vernetzer, Sparringspartner und Enabler gefragt.

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