Einblicke in die OKR Beratung Murakamy

OKRsZielmanagement

Marco Alberti ist seit über zehn Jahren geschäftsführender Gesellschafter bei Murakamy. Mit Murakamy berät er Unternehmen in den Bereichen Strategieentwicklung und OKR (Objectives and Key Results). Dabei sieht die Beratung ihren Auftrag vor allem darin, Erfolg neu zu definieren, indem sie das Denken über die richtigen Ziele verändern und Unternehmen mit Hilfe von OKRs das richtige Framework zu deren Erreichung an die Hand geben.

Seit wann begleitest du Unternehmen bei OKR Einführungen mit Murakamy? Welche Entwicklungen hast du seitdem beobachtet?

Ich bin seit mehr als vier Jahren im Bereich OKRs als Berater und Coach mit Murakamy unterwegs. Früher waren es eher online geprägte Unternehmen oder Start Ups. Heute sind genauso große Konzerne oder klassische mittelständische Unternehmen dabei. Das Thema ist mittlerweile in allen Branchen und Unternehmensgrößen angekommen.

Wie läuft ein optimaler Einführungsprozess in einem mittleren bis großen Unternehmen in deinen Augen ab?

Das Führungsteam des Unternehmens macht sich ein umfassendes Bild über alle Ziele, die es im Unternehmen gibt und versucht einen realistischen Ansatz für die nächsten drei Monate zu definieren. Dieser basiert auf dem Input aus den einzelnen Teams und nimmt auch sehr operative Themen und alle Aufgaben des Tagesgeschäfts in die Betrachtung mit auf. Dann werden die Ziele auf die Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen, um mit einem konkreten Vorschlag in die OKRs zu starten. Bei der nächsten Iteration wird dann der komplette Input der gesamten Organisation mit in den Planungsprozess einbezogen.

Gibt es typische Stolperfallen und Schwierigkeiten, für größere Unternehmen, die OKRs einführen? Welche Vorbehalte müssen überwunden werden?

Die größte Herausforderung liegt im richtigen Mindset. Bei OKRs geht es nicht um Aufgaben, sondern um Ergebnisse. Diesen Wechsel in der Denkweise müssen Führungskräfte in klassischen Unternehmen oft erst machen, damit sie sich nicht in der Formulierung von Tasklisten verlieren. Darüber hinaus ist es wichtig, dass eine Kultur des Scheiterns vorhanden ist, die damit zurechtkommt, dass Ziele nicht immer zu 100% erreicht werden müssen.

Gibt es Teams oder Berufsgruppen, die besondere Schwierigkeiten mit der Umstellung auf zielbasiertes Arbeiten mit OKRs haben? Welche Hilfestellung gibst du dafür an die Hand?

Teams mit hoch repetitiven Aufgabenstellungen tun sich erfahrungsgemäß deutlich schwerer bei der Formulierung von Zielen und OKRs. Das liegt oft daran, dass der Sinn und Zweck der Aufgabe nicht klar ist. Daher sind die Formulierungen im Callcenter oder der Buchhaltung zu Beginn des Prozesses oftmals etwas sperrig. Wir identifizieren dann zusammen mit den Teams den konkreten Nutzen, der erreicht werden soll und identifizieren dann geeignete Messgrößen, die wir in den KRs abbilden können.

Wie stehst du zu Stretch Goals in Deutschen und Europäischen Unternehmen? Hältst du sie für ratsam?

Auf jeden Fall. Mit OKRs wird ein Mindset implementiert. Dabei geht es darum, aus den gegebenen Ressourcen mehr heraus zu holen – und zwar nicht durch mehr Anstrengung, sondern durch sinnvollere Lösungen. Solang diese Herausforderung nicht besteht, kommen Unternehmen auch nicht auf neue Lösungsansätze. Der sportliche Ehrgeiz in den Stretch Goals führt dazu, dass sich die Mitarbeiter mehr Gedanken darüber machen, wie sie zu einer Lösung kommen.

Murakamy OKRs

Marco Alberti, geschäftsführender Gesellschafter bei Murakamy

Gibt es Punkte, in denen das OKR Framework sich gerade für den Deutschen Markt weiterentwickelt und anpassen lässt?

Mit Sicherheit gibt es einige Punkte, die wir hier in Deutschland oder Europa anders sehen, als in Amerika. Wir treffen sehr oft auf die Herausforderung, bestehende Vergütungssysteme so anzupassen, dass sie im Zusammenspiel mit OKRs funktionieren können. Weiterhin unterscheidet unser Ansatz sich zum Beispiel auch in der Bestimmung der Zielerreichung eines Objectives. Wir sind der Meinung, dass das keinen Sinn macht, da bei einem qualitativen Ziel am Ende die Entscheidung getroffen werden muss, ob man es erreicht hat und ob man es sonst entsprechend weiterverfolgen sollte. Diese Entscheidung ist unserer Erfahrung nach keine mathematische.

Wie überzeugst du Stakeholder im Unternehmen, die Bedenken haben, durch OKRs zu “gläsernen Mitarbeitern” zu werden und nun noch mehr überwacht und kontrolliert zu werden? 

Grundsätzlich geht es nicht um Überwachung und Kontrolle, sondern um Transparenz. Die meisten Mitarbeiter auf die wir treffen haben eine intrinsische Motivation, etwas zu bewegen. Daher ist Transparenz hier nie ein Problem. Wir machen meist deutlich, dass die Einführung von OKRs die Arbeit für die Mitarbeiter deutlich entspannter und stressfreier macht und die Gründe für Frustration deutlich reduziert. Wenn es etwas gibt, was der Vorgesetzte anders sieht als der Mitarbeiter, dann kann dies jetzt anhand der OKRs sinnvoll und zielführend diskutiert werden. Das ist eine ganz andere Dimension, als über Kontrolle und Überwachung zu sprechen.

Welche Tipps hast du, OKRs in der täglichen Kommunikation und Zusammenarbeit möglichst gut zu verankern?

OKRs sind die Basis für jegliche zielgerichtete Kommunikation. In jedem Meeting und in jeder Aufgabenverwaltung bilden die OKRs die Struktur, anhand derer kommuniziert wird. Damit läuft man keine Gefahr, jede Menge Dinge zu tun, aber seine OKRs nicht zu erreichen.

 

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