Zusammenfassung: OKR Office Hour mit Fabrice Wegner

OKR Office Hour

Die folgenden Fragen wurden von Fabrice Wegner im Rahmen einer OKR Office Hour in der Workpath Online Community beantwortet.


Gibt es bewährte Transformationsstrategien, die Unternehmen helfen können, vom jährlichen Performance Review Prozess zu einem agileren System mit OKRs überzugehen? Welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die Bedenken haben ihre alten Prozesse loszulassen und vor allem den Mehraufwand sehen? Können die Prozesse überhaupt zusammengeführt werden?

Wie bei jedem Transformationsprozess gibt es zwei grundlegende Optionen. Top-down (die gesamte Organisation beginnt zentral gesteuert) und Bottom-up (aus einer Pilot-Einheit heraus). Beide Ansätze funktionieren und haben ihre Vor- und Nachteile.

Wenn das Unternehmen Angst davor hat, loszulassen, funktioniert das derzeitige System (auf irgendeine Weise) für sie. Dann sollten sie zunächst mit einer Einheit der Firma beginnen, die OKRs pilotiert. Während dieser Übergangszeit kann man den alten Prozess parallel verfolgen und die zusätzlichen Kosten bleiben relativ gering. Wenn das Unternehmen dann die Vorteile von OKRs erkennt und nutzen kann, werden auch andere Teams OKRs für sich wollen. Und auch die traditionelle Leistungsüberprüfung kann Schritt für Schritt vollständig durch ein neues Modell ersetzt werden (z. B. variable Vergütung basierend auf dem EBITDA).Wie überzeuge ich die wichtigsten Stakeholder in unserer Organisation? Wie viel Management-Buy-In brauchen wir an sich für den OKR-Rollout und gibt es vielleicht auch Möglichkeiten, den Prozess “von unten nach oben” zu beginnen?

Ich würde sagen, der notwendige Rückhalt wichtiger Stakeholder hängt weitgehend vom Unternehmen ab. Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, die über autonome Teams mit einem hohen Maß an Freiheit verfügt, können die Teams entscheiden, neben dem alten System auch OKRs zu verwenden und das dabei gesammelte Wissen mit dem Rest des Unternehmens zu teilen. Weitere Teams können dann diesem Weg folgen. Das gilt insbesondere für Produktentwicklungsteams, die eine Produktvision besitzen. In diesem Szenario brauchen Sie wahrscheinlich überhaupt kein Management-Buy-In.

Also ja, Bottom-Up kann funktionieren. Da Sie diese Frage stellen, nehme ich an, dass Sie hier vor Herausforderungen stehen. Meinen Erfahrungen nach können Sie Stakeholder am besten überzeugen, wenn Sie die erwartbaren Ergebnisse anhand von Beispielen deutlich machen und zeigen, dass es nur ein geringes Risiko besteht. Wenn Sie dann “grünes Licht“ bekommen, können Sie mit einem Team “von unten nach oben” beginnen.”Wenn wir OKRs pilotieren und sie Schritt für Schritt ausrollen möchten, was würden Sie empfehlen? Beginnen Sie eher mit den ersten Managementebenen oder nehmen Sie eine Abteilung und rollen Sie OKRs innerhalb der gesamten Einheit aus? Gibt es Teams, bei denen OKR-Einführungen besonders gut oder nicht so gut funktionieren?

Aus meinen Erfahrungen bevorzuge ich Bottom-Up gegenüber dem Top-Down- Ansatz. Teams, bei denen das wirklich gut funktioniert sind z.B. Produktentwicklung oder Business Development. Diese Einheiten haben meist viel Autonomie und werden eingesetzt, um ehrgeizige Ziele zu erreichen. Operative Einheiten wie Finance, HR oder die Verwaltung haben anfangs am meisten zu lernen. Aber wenn es ihnen einmal gelingt OKRs in den Griff zu bekommen, sind sie die engagiertesten Einheiten.

Was sind die besten ersten Schritte, um zu beurteilen, ob OKRs für mein Unternehmen überhaupt richtig sind und ob es gerade das richtige Timing ist? Wie würdest du das angehen?

Normalerweise haben Sie viele Möglichkeiten, wie Sie Ihr Geschäft verbessern können. Ich würde versuchen, Ihre Kernherausforderungen zu definieren und zu sehen, welche Lösungen verfügbar sind, um diese anzugehen. Ich würde mich fragen, ob das Unternehmen oder Team sich schwer tut, klar messbare und ehrgeizige Ziele zu definieren. Ob Transparenz fehlt und die Ausrichtung und Koordination von Strategien und Zielen innerhalb des Unternehmens verbessert werden könnte. Dann sollten Sie OKRs in Betracht ziehen.Wie können wir Kollegen mit einem hohen Anteil an Tagesgeschäfts wie z.B. in der Buchhaltung oder im Vertrieb in den OKR Prozess integrieren? Wir finden es schwierig, Ziele mit ihnen zu setzen und hören gleichzeitig, dass sie sich auf ihren Betrieb konzentrieren möchten weil sie keinen Wert sehen, im Prozess wöchentlich zu interagieren.

Ich persönlich halte es für wichtig, den Beitrag dieser operativen Teams zum Unternehmenserfolg deutlich zu machen. Sie können dies tun, indem Sie einfach zeigen, wie sie zu einem bestimmten Key Result beitragen. Manchmal ist dies der Moment, in dem diese Abteilungen zum Leben erwachen und volle Verantwortung für ihren Teil der Wertschöpfungskette übernehmen.Können Sie uns einen Überblick über die wichtigsten Meetings und Kommunikations- formate während des OKR-Zykluses geben? Welche Gespräche müssen wir führen, in welcher Reihenfolge und gibt es Best Practices für die Agenda dieser Interaktionen?

1) Diskussion über Q1 OKR Entwürfe (Management und Team)
2) Finalisierung Q1 OKRs (Management und Team)
3) Wöchentliche Confidence Level Review (Team)
4) Bewertung Q1 OKRs (in Teams, danach Kommunikation mit dem Management)
Das einzige heikle Treffen in meinen Augen ist 1): Vielleicht möchten Sie zunächst ein offenes Gespräch über das Objective führen, um den Kern dieser Priorität zu verstehen. Und dann erst die Key Results abzuleiten. Wenn Sie zu schnell damit beginnen, ausgefallene Sätze zu formulieren, geht der Kern der Diskussion verloren.Verknüpfen Sie Key Results auf höherer Ebene (Organisation oder Abteilungsebene) mit mehr als einem unterstützenden Ziel? Sollten also in der Regel mehrere Teams in der Lage sein, am Erfolg eines Unternehmens zu arbeiten?

Im Allgemeinen sollten diese Beziehungen verwendet werden, um eine abgestimmte Ausrichtung innerhalb des Unternehmens zu schaffen. Da OKRs auch die intrinsische Motivation von Teams stärken können, würde ich eher die „untere Ebene“ über die Key Results der “höheren Ebene” informieren und sie eigene Ziele definieren lassen, die dieses höhere Key Results unterstützen. Wenn das Unternehmen z.B. seinen Net Promoter Score erhöhen will, werden viele Einheiten darauf einwirken können, vom Kundendienst bis zum Marketing.Welche Rolle spielen OKRs bei digitalen bzw. agilen Transformationen? Wie können OKRs in einem solchen Projekt eingeführt werden?

Aus unserer Sicht bei Deloitte Digital sind OKRs Teil eines Betriebssystems, welches Sie im Rahmen eines solchen Transformationsprojektes aufsetzen sollten. Daher helfen wir unseren Kunden in der Regel, OKRs zu implementieren und sie von Anfang an in ihr Betriebsmodell zu integrieren.


Wenn Sie auch an zukünftigen OKR Office Hours mit führenden Experten teilnehmen möchten, zögern Sie nicht und werden Sie ein Teil der OKR Online Community: workpath.com/professionals

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