Ein Interview mit Sonja Mewes und Tim Herbig über Agile Product Management

OKRsProduct Management

Tim Herbig ist Agile Product Management Coach, Consultant, Autor und Speaker. Nach zahlreichen Product Leadership-Rollen u.a. bei XING und Gruner+Jahr hilft er nun Firmen und Teams dabei, bessere Produkte zu bauen, die Nutzer lieben und Business-KPIs nach vorne bringen. Er ist ebenfalls der Co-Host des Product Tank Hamburg Meetups und Creator der Product Discovery Online Masterclass.

Sonja Mewes ist Beraterin und Trainerin für Organisations- und Strategieentwicklung, die Bedürfnisse und Erfordernisse von Menschen in den Mittelpunkt stellt und mit den Möglichkeiten neuer Technologien verbindet. Sie hat selbst über 10 Jahre Managementerfahrung in der Digitalbranche gesammelt. Heute begleitet Sonja mit verschiedensten „New Work“ zuzuordnenden Ansätzen Kunden bei der Analyse, Implementierung und Weiterentwicklung ihrer individuellen Organisationssysteme, Strategien und Arbeitsweisen. Sie ist Mit-Gastgeberin des Remote-Meetups für OKR-Experten. Außerdem ist sie Co-Autorin von “OKRs at the Center: How to drive ongoing change with goals to create the organization you want”.

 

Im Interview mit dem Workpath Magazin haben Tim und Sonja aus ihren Erfahrungen mit OKRs in agilen Product Teams berichtet, wie deren tägliche Arbeit durch OKRs auf tatsächlichen Mehrwert fokussiert werden kann, wie OKRs Teams helfen, Erfolg vorab zu definieren und wie OKRs auch in Remote Teams gelingen kann.

 

 

Sonja, Tim, ihr beschäftigt euch beide schon lange intensiv mit OKRs. Wozu nutzt ihr diese und welchen Mehrwert bieten sie euch?

 

Tim: OKRs werden bei uns auf verschiedenste Arten und Weisen eingesetzt. Zum einen nutzen wir sie, wenn wir in unserer Arbeit mit Kunden dabei helfen, Aspekte wie Priorisierung und Fokus in der täglichen Arbeit zu integrieren. Dabei reden wir nicht nur über die notwendigen Rahmenbedingungen und Prinzipien hinter OKRs.  Wir helfen ihnen auch aktiv beim Aufsetzen ihres eigenen OKR Systems, das zur Organisation und ihren Bedürfnissen passt. 

Darüber hinaus sind OKRs auch ein Weg, um unser eigenes Business zu strukturieren. Gerade, um im Alltag der Kundenarbeit auch noch genug Zeit für neue Produkte und Ideen zu haben, hilft die quartalsweise Definition und regelmäßige Überprüfung der Schwerpunkte.

 

Sonja: Vor allem ist es uns ein Anliegen das Potential von OKRs als Lerninstrument für die gesamte Organisation zu verstehen und zu benutzen. Darüber habe ich gerade mit Natalija Hellesoe ein ganzes Buch geschrieben, für alle die mehr darüber erfahren wollen, wie das gehen kann.

Wir nutzen OKRs übrigens auch gemeinsam privat. Vor unserem letzten Umzug haben wir beispielsweise lange darüber gesprochen, woran genau wir merken würden, ob es uns am neuen Ort gefällt, was uns dabei wichtig ist. So können wir uns bei einem gemütlichen Kaffee immer wieder darüber austauschen, ob unsere Wünsche bereits eingetreten sind oder was wir in den nächsten Monaten aktiv angehen wollen, statt erst am Ende der “Probezeit” der neuen Umgebung Zufriedenheit oder Unzufriedenheit festzustellen.

 

 

Und was hat es mit Agile Product Management auf sich? Wie passt das mit OKRs zusammen?

 

Tim: Agile Product Management hat viele Gesichter. Aber egal, ob ein Team nun Scrum, Kanban oder eine Abwandlung dieser Methoden nutzt, so lässt es sich doch häufig auf drei Kernelemente runterbrechen. 

Es geht um die iterative Entwicklung von nutzerzentrierten (digitalen) Produkten in einem crossfunktionalen Team. Viele Aspekte von OKRs wie die gemeinsame Definition der Ziele, sowie das regelmäßige Überprüfen und Reflektieren während und am Ende des Zyklus spiegeln sich auch im Agile Product Management wider. Daher werden OKRs auch häufiger als Agile Goals bezeichnet.

OKRs können eine effektive Brücke für die Übersetzung von Richtungen aus der Vision oder Strategie, hin zu den täglichen Aufgaben eines agilen Produktteams bilden.

Dabei lassen sich sowohl Delivery- (das Entwickeln und shippen neuer Funktionen), als auch Product Discovery-Themen (Problemraum verstehen und Ideen validieren) damit verbinden. 

 

Sonja: OKR Sets bieten für Produktteams allerdings nur eine echte Ergänzung, wenn sie sich auf Outcomes (beschreibt Wirkung/ Mehrwert) fokussieren. Auf diese Weise geben Ziele nur eine Orientierung vor und Produktteams haben eher die Möglichkeit agil und autonom auf dieses Ziel hin zu arbeiten.

Output-fokussierte OKR Sets (beschreibt Aufgaben) dagegen bieten den Teams kaum Mehrwert. Stehen bereits konkrete Maßnahmen in den Zielen der nächsten 3 Monate, haben sie im Gegenteil vielleicht sogar weniger Freiraum agil zu arbeiten. 

 

Output / Outcome OKR Set Beispiele: 

Warum brauchen Organisationen von heute OKRs? Und warum gerade im Agile Product Management? 

 

Tim: Viele Firmen führen agile Methoden oft deshalb ein, um schneller mehr Dinge zu „schaffen”. In solchen Umgebungen  werden Teams dann daran gemessen, wie viele Features sie releasen oder wie viele Story Points (eine abstrakte Metrik zum Messen der Entwicklungsgeschwindigkeit) in einem Sprint geschafft wurden. 

Aber immer mehr Teams wollen ihre tägliche Arbeit auch mit den höheren Zielen der Firma verbinden und sich nicht im „Höher, Schneller, Weiter” einzelner JIRA-Tickets verlieren.

OKRs helfen dabei, vor dem „was” auch das „warum” hinter agilen Arbeitsweisen zu klären.

Zudem wird durch den OKR-Prozess die Diskussion darüber wie Erfolg aussieht, gemeinsam geklärt, noch bevor die erste Zeile Code geschrieben wird.

 

Sonja: Produktteams haben aufgrund ihrer eingesetzten Methoden oftmals einen „agilen Vorsprung” innerhalb von Organisationen. Allerdings erzeugt das auch Reibungsverluste bei der Arbeit mit Abteilungen, die noch mit traditionellen Methoden arbeiten.

Durch die Nutzung von OKRs in der gesamten Organisation werden in allen Bereichen kürzere Planungszyklen etabliert. Somit wird ein Gleichklang von Arbeitsrhythmen und Zielen über alle Teams hergestellt. 

Auch die über alle Teams und Ebenen hinweg abgestimmten Inhalte erleichtern Produktteams die Arbeit.  Denn so wird die Abstimmung mit anderen Abteilungen oftmals einfacher und klarer. 

 

 

Wie gelingt es, klassisch agile Methoden wie Scrum und Methoden für Business Agilität wie OKRs im Arbeitsalltag zu vereinen? Was sind die größten Herausforderungen bei der Etablierung von OKRs im Agile Product Management?

 

Tim: Eine Herausforderung ist die Integration und Synchronisation bestehender Prozesse und Routinen. Obwohl agile Teams schon viele Grundprinzipien von OKRs aus ihrer täglichen Arbeit kennen, kann sich ein OKR Zyklus auf den ersten Blick wie Mehrarbeit anfühlen. Das kann zu einer ablehnenden Haltung der Methode führen, noch bevor sie eingesetzt wird.

Wichtig ist dabei vor allem, im Team/der Firma Klarheit und Transparenz darüber herzustellen, warum OKRs überhaupt eingeführt werden sollen. Geht es nur um mehr Fokus auf die richtigen Aufgaben? Oder auch um Aspekte wie Wirksamkeit und Mitgestaltung?

 

Sonja: Um eine kontinuierliche Verbindung zwischen Zielen (z.B. mit OKRs) und Task Management (z.B. mit mit Scrum o.ä.) herzustellen, können OKRs fest in die Agenda typischer Meetings eingebaut werden. So lässt sich der OKR Check-in, in dem der Status der Zielerreichung bis heute, die Prognose der Erreichung bis Zyklusende und die Prio-Aufgaben dazu besprochen werden z. B. auch mit dem Sprint Planning verbinden.

 

 

Die Arbeit mit OKRs setzt eine hochfrequente Kommunikation voraus. Durch die Digitalisierung haben sich die Arbeitsformen in den letzten Jahren jedoch stark verändert. Immer mehr Arbeitskräfte nehmen die Möglichkeit wahr, remote zu arbeiten. Dadurch gibt es auch zunehmend virtuelle und verteilte Teams. Wie können wir OKRs trotzdem bestmöglich umsetzen?

 

Sonja:

Effektive Arbeit in Remote Teams braucht Alignment & Fokus. Dafür bieten OKRs eine wichtige Unterstützung.

Implizite Annahmen darüber, wo ein Team hin will und wo es auf dieser Reise steht, sind schon für co-located Teams gefährlich. Aber bei verteiltem Arbeiten sind implizite Annahmen noch schädlicher für die Zusammenarbeit. OKRs helfen dabei, genau diese Aspekte (Wo wollen wir hin?, Wo stehen wir?, Welche nächsten Schritte leiten wir davon ab?) explizit und transparent zu machen.

 

Tim: Bei der Arbeit an und mit OKRs in Remote Teams ist es wichtig, Meetings und Routinen nicht einfach 1:1 in eine Telefonkonferenz zu überführen. Stattdessen sollten vor allem der quartalsweise OKR Definitions-Workshop oder die Retro als interaktive Remote Workshops durchgeführt werden. Dabei sind Tools wie Miro oder Zoom genauso wichtig, wie das Verständnis, sich vom eigenen Rechner einzuwählen und die Webcam immer an zu haben. Nur so lässt sich neben einem effizienten Meeting auch eine menschliche Verbindung auf Augenhöhe herstellen. 

Darüber hinaus sind auch vermeintliche Kleinigkeiten wichtig, wie den definierten OKR Sets einer Firma/eines Teams Präsenz in den genutzten Tools zu geben. So können z.B. die Channel-Beschreibungen in Slack für die jeweiligen OKR Sets eines Teams genutzt werden.

Idealerweise sind die OKR Sets auch an einem Ort dokumentiert, der sowohl synchrone als auch asynchrone Bearbeitung aller Teammitglieder zulässt. Niemand will auf dem Fileserver nach OKR_2020_Q1_FINAL_V17.xls suchen müssen.

 

Könnt ihr uns von jemandem erzählen , der es geschafft hat OKRs und Agile Product Management erfolgreich zu verbinden? Was hat er oder sie (anders) gemacht? Was sind Erfolgsfaktoren?

 

Tim: Zwei elementare Erfolgsfaktoren bei der Kombination beider Methoden sind 

  1. a) die Integration und Präsenz der OKR Sets und ihr aktueller Fortschritt in den Alltag der Agile Product Teams und 
  2. b) die Anpassung verbundener Elemente wie der Product Roadmap oder der Produktstrategie.

 

Bezüglich der Integration in den Alltag sind wir große Fans einer Lösung, die wir zuerst bei Michael Lindemeier von der kartenmacherei gesehen haben: 

Um sicherzustellen, dass möglichst viele der Tasks in JIRA (dem Task-Management Tool der Product Teams) auf die OKR Sets einzahlen, haben sie ein neues Pflichtfeld eingeführt.

Bei der Erstellung eines neuen Tickets, muss ausgewählt werden, auf welches OKR Set dieses Ticket einzahlt. So wird jedes Teammitglied daran erinnert, nicht einfach neue Lieblingsideen in die Arbeit „reinzuschmuggeln”. Darüber hinaus entsteht so im JIRA Dashboard eine tolle Möglichkeit, regelmäßig die Prioritäten der Arbeit zu reflektieren. In welche Themen investieren wir unsere Zeit wirklich? Repräsentieren unsere OKR Sets wirklich die wichtigsten Themen? Welche anderen Themen lenken uns ab?

 

Sonja: Wie schon erwähnt, geht es aber auch darum die Prozesse rund um Produktstrategie- und -planung anzupassen.

Was wir immer wieder beobachten ist, dass Teams, die ermutigt und befähigt sind, selbst eine strategische Richtung für ihr Produkt zu entwickeln, sich deutlich leichter bei der OKR-Definition tun.

Kollaborative Frameworks wie das Product Field können Teams hier gute Hilfestellungen geben.

Das bedeutet auch, sich von traditionellen Jahres-Roadmaps zu lösen und stattdessen auf agilere Formate wie theme-based Roadmaps zu setzen. Denn, egal wie Outcome-orientiert deine OKR Sets sind, wenn du sie direkt in ein Gantt-Chart mit Release-Dates überführen musst, bist du direkt wieder in der Output-Falle.

 

Vielen Dank für eure Antworten, Sonja und Tim.

Es braucht Zeit, bis Teams sich an die Arbeit mit OKRs und die damit verbundenen, neuen Prozesse gewöhnt haben. Einmal etabliert sind OKRs jedoch ein hilfreiches Framework. Denn es erleichtert Product Teams, basierend auf ihrer Vision, tägliche Aufgaben abzuleiten.

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