OKRs zum Funktionieren bringen – Lehren aus Erfolgen und Misserfolgen mit OKRs

OKRsZielmanagement

Natalija ist Trainerin und Coach und konzentriert sich vor allem auf die Themen OKRs, Führung und Verantwortung sowie auf remote Zusammenarbeit. Sie unterstützt Unternehmen, die Fokus, Autonomie und Wertschöpfung steigern wollen, um ihre Herausforderungen zu priorisieren, einen Einstieg zu finden und sich kontinuierlich zu verbessern. Sonja ist Beraterin und Trainerin für agile Strategiekonzepte und OKRs. Sie verfügt über mehr als fünfzehn Jahre traditioneller Managementerfahrung in der Digitalindustrie.Beide arbeiten mit Organisationen in verschiedenen Phasen ihrer OKR-Reise – von ersten „Know-how“-Workshops über OKR-Practitioner-Coachings bis hin zur Organisationsentwicklung. Natalija und Sonja haben kürzlich ihr Buch OKRs AT THE CENTER: How to use goals to drive ongoing change and create the organization you want veröffentlicht.

Im Interview mit dem Workpath Magazine geben Sonja und Natalija Einblicke in ihr Buch und welche Learnings sie aus vielen Jahren der Unterstützung von Unternehmen bei der OKR-Implementierung und Skalierung mitgenommen haben. Außerdem haben die beiden der Workpath Community, den OKR Workshop Guide von “OKRs at the Center“ zur Verfügung gestellt.

Hallo Natalija, hallo Sonja. Ihr seid beide sehr aktiv in der OKR-Community. Jetzt gibt es ein Buch, das von euch beiden veröffentlicht wurde. Wie ist es dazu gekommen?

Sonja: Viel praktische Erfahrung und gutes Timing! Wir arbeiten beide schon eine ganze Weile mit OKRs, als Mitarbeiter und Berater, und haben im Laufe der Zeit verschiedene Muster beobachtet, wie Unternehmen tatsächlich mit OKRs arbeiten, was sie erreichen wollen und was das Ergebnis ist. 

Natalija: Angesichts des individuellen Charakters dieser Reisen haben wir begonnen, einen Ansatz zu entwickeln, wie wir – anstatt Unternehmen in OKRs zu schulen und die gesamte Umsetzung zu begleiten – Unternehmen dabei unterstützen können, ihren individuellen Startpunkt zu finden, ihre erhofften Vorteile mit OKRs zu definieren und ihr OKR-System und ihre gesamte Organisation durch ihre individuelle OKR-Lernreise zu navigieren.

Sonja: Und schließlich haben wir letztes Jahr mit Joshua Seiden von Sense & Respond Press über unseren Ansatz gesprochen, der darin ebenfalls  eine Geschichte sah, die es wert ist, der Welt erzählt zu werden. Daher haben wir unser Material und unsere Erfahrungen strukturiert und mit ihrer großen Unterstützung unser kurzes, praktisches OKR-Buch geschrieben. Glücklicherweise haben wir es von Anfang an völlig remote erarbeitet, so dass es wie geplant im April 2020 fertiggestellt und veröffentlicht werden konnte.

Ihr habt viele OKR-Implementierungen begleitet und erwähnt, dass es auch eine Menge Frustration gab. Wie kam es dazu?

Natalija: Viele Unternehmen beginnen mit der Umsetzung von OKRs und werden dann oft enttäuscht, da die Einführung von OKRs nicht die (oft sehr hoch) gesteckten Erwartungen erfüllt. Viele Unternehmen wollen agiler, ergebnisorientierter, autonomer, fokussierter und so weiter werden – und das idealerweise alles gleichzeitig und bestenfalls über Nacht mit OKRs als Allheilmittel, um dies zu erreichen. 

Sonja: Ohne Klarheit darüber, warum OKRs in einem Unternehmen eingesetzt werden, gibt es viel Raum für Fehlinterpretationen. Vielleicht will das Management in erster Linie einen höheren Fokus erreichen, aber die Teams sehnen sich nach der versprochenen Autonomie, die sie von anderen Unternehmen, die OKRs einsetzen, erfahren haben. Wenn OKR-Prozesse nicht ausdrücklich auf Autonomie ausgerichtet sind, werden sie dieses Versprechen vielleicht nie einlösen, und vor allem Mitarbeiter*innen werden frustriert sein. 

Natalija: Viele Unternehmen streben mit OKRs eine bessere Wertschöpfung an. Sie wollen sich also mehr auf die Veränderungen von  menschlichem Verhalten (=Outcome) konzentrieren, um so tatsächlichen Mehrwert zu generieren anstatt nur etwas zu produzieren (=Output).

Sonja: Zu Beginn unserer OKR-Beratungs- und Ausbildungsreise waren wir tief mit diesem gewünschten Nutzen verbunden und haben versucht, Manager und Teams bei der Definition ergebnisorientierter OKRs zu unterstützen – und wurden auch frustriert, weil sie eigentlich noch nicht wirklich bereit waren.

Viele Unternehmen wollen OKR-Sets mit Mehrwert-Generierung entwickeln.  Könntet ihr uns von einem Fall/Beispiel berichten und wie sich eine solche fehlende Outcome-Bereitschaft im OKR-Prozess gezeigt hat?

Natalija: Ein Team, mit dem wir zusammengearbeitet haben, wollte sich von seinem eher ergebnisorientierten OKR Set wegbewegen und sich mehr auf die Wertschöpfung konzentrieren. Als wir sie kennenlernten, glichen ihre OKR Sets einer Zusammenfassung der Aufgaben und Funktionen, die sie erledigen wollten. 

Objective: Unsere neue Plattform ist live 

(-> beschreibt bereits eine vorausgeplante Lösung)

  • Key Result  1: Feature 1,2,3 und 4 sind live
  • Key Result  2: Konzept ist definiert, liegt dem Management vor und es gibt einen Prototyp von Feature 5 
  • Key Result  3: 10 Benutzertests, die am Prototyp durchgeführt wurden

 

Sonja: Im nächsten OKR-Definitions Workshop haben wir das Team gepusht, Ziele zu finden, die ein „inspirierendes, ehrgeiziges Warum“ beschreiben und lauch offen lassen, „wie“ das Ziel genau zu erreichen ist, anstatt die Lösung bereits im Voraus zu definieren. Das Set sah in etwa so aus:

Objective: Wir sind ein reifer Partner für langfristige Zusammenarbeit 

(-> beschreibt, “Warum” Sie etwas ändern wollen)

  • Key Result 1: Wir verändern die Kundenzufriedenheitsrate von 30 % auf 75% 
  • Key Result  2: Wir haben keine Sales Pitches durch vermeintliche Unreife unseres Produktes verloren
  • Key Result  3: 100% der Interviews assoziieren neue Merkmale mit „Enterprise“, „vertrauenswürdig“ oder „fähig“.

(-> beschreibt, wie man erkennen kann, dass das „Warum“ zum Leben erwacht.)

 

Die eigentliche Frustration für das Team folgte, als sie feststellten, dass sie selbst und ihr Management sich bei der Arbeit mit diesen Zielen nicht wohl fühlten, weil sie Unsicherheit und Missverständnisse in ihrem Unternehmen förderten. Fragen wie „Was machen wir jetzt eigentlich genau?“ im Team und die Unsicherheit im Management, ob das Team „die richtigen Dinge liefern würde“, sorgten für viel Spannung und sie gingen sehr bald wieder zu vorherigen Arbeitsweisen über. Für uns war dieser Workshop und das Erkennen dieser Frustration ein wichtiger Wendepunkt.

Was habt ihr aus diesem Beispiel mitgenommen und was habt ihr in Folge verändert?

Natalija: Was wir aus dieser und vielen anderen Erfahrungen mitgenommen haben, ist Folgendes: Es ist wichtig, eine klare Vorstellung davon zu haben, was man mit OKRs erreichen will – aber es ist genauso wichtig, sich ehrlich und offen mit der Realität zu beschäftigen – wie ist unsere Kultur, in welchen Strukturen arbeiten wir, wie funktioniert die Führung in unserer Organisation und so weiter – um dann einen ausgewogenen ersten Schritt zu finden. 

Wenn Unternehmen an anderen Stellen nicht bereit sind für eine wertschöpfungsorientierte Arbeitsweise – einschließlich der notwendigen Veränderungen in den Führungs-, Strategie- oder Planungsprozessen – werden sie nicht in der Lage sein, sofort erfolgreich mit solchen OKR-Sets zu arbeiten, und Frustration ist unvermeidlich. Deshalb beginnen wir immer mit der OKR-Vision und einer Bewertung des Status quo, entwerfen dann ein (erstes) OKR-System – also die individuelle Art und Weise, wie Unternehmen mit OKRs arbeiten – auf der Grundlage der Schlussfolgerungen und iterieren dann von dort aus. So wie sich die OKRs im Laufe der Zeit weiterentwickeln, so entwickelt sich auch die Organisation. Denn alle Bestandteile eines Organisationssystems und deren Transformation sind mit der Art und Weise verbunden, wie Ziele gesetzt und verfolgt werden. 

Was sind typische Hindernisse, die man in den Organisationen sieht, die mit OKRs arbeiten oder ihre derzeitige OKR-Nutzung verbessern wollen?

Sonja: Was viele Unternehmen auf dem Weg dorthin identifizieren, sind Hindernisse in ihren organisatorischen System – zum Beispiel Anreizsysteme, die keine Wertschöpfung und schnelles Lernen schätzen sondern die Menge der Arbeitsstunden oder Umsätze. Typischerweise ist dies bereits im Firmenmanifest und der Art und Weise, wie Zweck, Mission, Vision und Strategie formuliert sind sichtbar. Es ist schwer, Mehrwert-orientierte Ziele zu formulieren, wenn deine Strategie nur „doppeltes Wachstum“ vorsieht.

Natalija: Auch funktionale Teamstrukturen und Silodenken machen es oft sehr viel schwieriger, eine gewünschte Veränderung im Kundenverhalten für alle im Fokus zu haben und entsprechend gemeinsam so zu handeln. Wenn in Unternehmen eher die internen Ziele der Abteilungen im Vordergrund stehen sind oft interne Konflikte und ein sehr hoher Abstimmungsaufwand die Folge. Ich würde nicht sagen, dass man eine ganz bestimmte Struktur braucht, um mit OKRs zu arbeiten, aber um ihr Potenzial voll auszuschöpfen und den gewünschten Nutzen zu erreichen, machen funktionsübergreifende Teams und ein klarer Fokus auf den Kundennutzen für alle Aktivitäten und Entscheidungen zum Beispiel einen großen Unterschied. Und das ist es, was Unternehmen auf ihrer OKR-Reise entdecken: Um tatsächlich anders mit Zielen zu arbeiten, muss man auf dem Weg dorthin auch andere Veränderungen im Organisationssystem anstoßen

In eurem Buch „OKRs at the Center“ beschreibt ihr, dass die Einführung von OKRs oft weitere Veränderungsprozesse auslöst. Wo liegt hier für Euch der Zusammenhang?

Sonja: Ziele stellen das dar, was sowohl die Organisation als auch alle ihre Teile zu erreichen versuchen. Wenn man die Art und Weise verändert, wie man mit Zielen arbeitet, verändert das die Art und Weise, wie man im gesamten Organisationssystem zusammenarbeitet, weil sie sich gegenseitig beeinflussen.  Die Implementierung von OKRs hat also das Potenzial, enorme Vorteile zu bringen und die Organisation weiterzuentwickeln.

Natalija: Aber nur, wenn man es wagt, auf dem Weg dahin mutige Entscheidungen zu treffen. Die Einführung von OKRs in einer Organisation macht den Status quo sichtbar, weil sie wie ein Spiegel der Organisationskultur, der Struktur und des Führungsstils wirkt. Das ist nicht immer eine angenehme Erfahrung. Um wirkliche Impulse für laufende Veränderungen zu schaffen, ist es aber notwendig, proaktiv über das, was man im Spiegel sieht, nachzudenken und auch danach zu handeln. Nur so lässt sich die Organisation weiterentwickeln und der gewünschte Nutzen erzielen.

Viele Unternehmen sehen eine Menge zusätzlicher Anstrengungen auf sich zukommen, wenn sie mit OKRs zu arbeiten beginnen. Habt ihr einen Tipp, wie man damit umgeht?

Sonja: OKRs sollten nicht um der OKRs Willen gemacht werden, sondern um sie tatsächlich zu nutzen, um mehr Fokus, bessere Ausrichtung und mehr Wertschöpfung zu erreichen und, um bei der Priorisierung von Projekten und Aufgaben zu helfen.  Und Organisationen werden nur dann weiter mit ihnen zusammenarbeiten, wenn sie den Wert sehen, den OKRs bringen – kurz- und langfristig. 

Natalija: Das kann nur gelingen, wenn die OKR-Sets selbst und die OKR-Prozessschritte (wie die Check-ins) in die bestehenden Routinen für die Aufgabenplanung und -umsetzung integriert werden. Und wenn die langfristigen Ziele, Werte und die Strategie der Organisation die Grundlage für die OKR-Definition bilden. Es geht also eben nicht darum ein zusätzliches Paralleluniversum mit OKR-Definition, OKR Check-ins und OKR Reflektionen aufzubauen, sondern wo immer möglich die OKR-Perspektive hinzuzufügen, um die langfristige, mittelfristige und kurzfristige Perspektive aufeinander abzustimmen. 

Sonja: Vielleicht findet ihr heraus, dass euer Strategieprozess im Ergebnis etwas Feinschliff braucht oder dass ihr unterschiedliche Teamroutinen braucht – dann könnt ihr daraufhin handeln, um insgesamt effiziente und wertschöpfende Prozesse und Strukturen zu schaffen – nicht nur für OKRs.

OKRs funktionieren nicht als Plug-and-Play-Lösung, sondern müssen vielmehr als individuell gestalteter Prozess verstanden werden. Wie sieht es aus, wenn alles reibungslos läuft? Wenn also alles so funktioniert, wie es sollte?

Natalija: Es gibt nicht den einen oder den richtigen Weg mit OKRs zu arbeiten, daher wird das “ Funktionieren wie es sollte“ für jedes Unternehmen anders aussehen. 

Gemeinsam haben solche Organisationen aber, dass alle Mitarbeiter wissen, warum sie mit OKRs arbeiten und welche Vorteile sie sich davon versprechen. Und sie iterieren ihre OKR-Prozesse danach, wo sie heute stehen und was sie in der nächsten Iteration verbessern wollen. Außerdem reflektieren sie regelmäßig über ihre OKR-Ergebnisse und Prozesse, lernen aus Hindernissen und AHA-Momenten und setzen diese Erkenntnisse für den nächsten Zyklus direkt in die Praxis um. Und können dadurch insgesamt eine Dynamik für einen kontinuierlichen Wandel hin zu einem erfolgreichen Unternehmen schaffen – was auch immer Erfolg im speziellen Fall bedeuten mag. Durch kontinuierliches Lernen mit Zielen kann das gelingen, denn sie stehen im Zentrum von allem, was eine Organisation erreichen möchte. 

 

Erhalte kostenlosen Zugang zum OKR Workshop Guide von “OKRs at the Center“. Weitere OKR Ressourcen findest du zudem in unserer Workpath Library.

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