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Steuerungs- und Anreizsysteme der Zukunft

Performance Management

Dies ist ein Ausschnitt des Whitepapers „Pay for Performance 2.0“. Das gesamte Whitepaper gibt es hier zum Download.

7 Ansätze für zukunftsfähige Steuerungs- und Anreizsysteme 

Zusammengefasst gibt es sieben konkrete Ansatzpunkte, um mit Performance Management Systemen die richtigen Anreize für eine moderne Arbeitswelt zu schaffen.

1. Neue Zielsysteme:  

Neue Zielsysteme sollen darauf abzielen, Prozesse und Arbeit kollaborativer zu machen.

Neben einem top-down Prozess für die Zielsetzung, sollten Ziele auch von unten, also bottom-up, gesetzt werden. Das bedeutet, dass Ziele nicht einfach von der Führungsebene zur Umsetzung „nach unten gereicht” werden. Stattdessen kommt es zu einer gemeinsamen Zieldefinition, bei der Nicht-Führungsebenen ebenso Input liefern wie das Top Management. Auch auf horizontaler Ebene wird Abstimmung wichtiger: cross-funktionales Alignment über Teams hinweg und um gemeinsame Ziele herum werden immer wichtiger.

Ein solcher Ansatz hilft bei der Entkopplung der formalen Aufbaustruktur der Organisation und macht so Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit möglich: Entscheidungen können in solchen Strukturen dezentral getroffen werden, Teams arbeiten selbstorganisiert und erfahren hierdurch gleichzeitig mehr Autonomie und Identifikation mit den Zielen.

Die Bewegung weg von der Aufbaustruktur führt hin zu einer Wertschöpfungsstruktur, oft auch als Netzwerkorganisation bezeichnet. In dieser entsteht ganz natürlich mehr Kundenzentrierung und -nähe, da der geschaffene Mehrwert (für den Kunden) im Fokus aller Mitarbeiter liegt. Dieser neue Fokus motiviert Mitarbeiter ebenfalls. Zu erleben, dass man durch das Lösen eines Problems den Wunsch des Kunden erfüllt, diesen so zum Kauf motiviert und somit das Unternehmen erfolgreicher macht, ist häufig ein großer Anreiz für viele Mitarbeiter.

Neue Zielsysteme sollten auch darauf achten, dass in kürzeren Zyklen gearbeitet wird. So kommt es zur schnelleren Verbesserung für den Kunden auf der einen und zu häufigerem und zeitnahem Feedback für den Mitarbeiter auf der anderen Seite.

2. Entkoppelung von Gesprächen und Prozessen mit unterschiedlichem Ziel und Inhalt

In einem modernen Performance Management ist es essentiell, Gespräche mit unterschiedlichem Ziel und Inhalt voneinander zu trennen. Dies bedeutet, dass Mitarbeiterentwicklung und -bewertung zwei strikt voneinander getrennte Prozesse sind.

Zum Zweck der Weiterentwicklung der Mitarbeiter kommen im modernen Performance Management 360° Feedbackgespräche zum Einsatz. Diese können einfach durch Tools wie dem Feedback Modul der Workpath Plattform umgesetzt werden.

Die Leistungsbewertung wird dann mithilfe von Prozessen wie dem Performance Review unterstützt. In einer modernen Welt wird die Leistung von Individuen jedoch nicht nach dem Grad der Erreichung einzelner Ziele bemessen. Denn Ziele sind in einer komplexen und dynamischen Umgebung immer nur Hypothesen und keine fixen Pläne. Man kann also vielleicht eher von einer Wertbeitragsbewertung sprechen, bei welcher Wertbeiträge für die Organisation sowie wertekonformes Verhalten bewertet werden. Wie bei der Weiterentwicklung der Mitarbeiter, sollte auch für die Leistungsbewertung nicht nur die Meinung eines einzelnen Managers, sondern auch die von Peers zu Rate gezogen werden.

Ein solcher Performance Review, der oben genanntes berücksichtigt, wird ebenfalls von der Workpath Plattform unterstützt.

Daraus abzuleiten ist, dass sich auch Zielsetzungsgespräche nicht mehr nur zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter abspielen sollten. Auch hier sollte Kollaboration groß geschrieben werden, mit Teams statt Individuen im Fokus. Auf der anderen Seite des Prozesses – dem der Anerkennung – gibt es ebenso wichtige Veränderungen. Laufende Anerkennung und informelles Feedback, unterstützt durch neue Recognition-Systeme, lösen finanzielle Anreize ab und drücken Wertschätzung für relative Mehranstrengung oder Wertbeiträge aktions- und zeitnäher aus.

3. Kollektivierung variabler Anreize

Variable Anreize, die in einer alten Arbeitswelt nur auf individueller Basis gegeben wurden, werden nun in Form von kollektiver Beteiligung am Unternehmenserfolg umgesetzt. So werden Leistung und Kollaboration gemeinsam und gleichzeitig gefördert.
Konkret sollen Mitarbeiter also immer mehr als eine Art Shareholder des Unternehmens gesehen werden, welche dementsprechend auch an den Unternehmensgewinnen beteiligt werden. Dies darf jedoch auf keinen Fall zu einer Realkürzung der Nettogehälter missbraucht werden, indem der variable Gehaltsanteil erhöht und an unrealistische Unternehmensziele geknüpft wird. Ein Zwischenschritt für die Kollektivierung von variablen Anreizen können Teamboni sein. Doch auch hier ist Vorsicht geboten, da sie zwar Leistung und Kollaboration innerhalb des Teams stärken, jedoch auch zu mehr Konkurrenz zwischen Teams führen können und auf dieser Ebene dann Zusammenarbeit verhindern.
Eine umfassendere Perspektive auf die Kollektivierung von Anreizen, finden Sie im Gastbeitrag “Kollektivierung von Zielen und individueller Steuerungsverlust – was heißt das für die Anreizgestaltung” von Carlos von Hülsen.

4. Unerwartete Anerkennung als Anreiz

Auch wenn individuelle, finanzielle Anreize abgeschafft wurden, gibt es finanzielle Incentives, welche einer neuen Arbeitswelt zugute kommen. Beispielsweise können Boni ad-hoc als Reaktion auf eine besondere Leistung (Spot Boni) oder Team Boni zur Förderung der Zusammenarbeit gegeben werden. Entscheidend hierbei ist die Institutionalisierung und Sichtbarmachung dieser Anerkennung, nicht deren finanzieller Wert. So kann Mitarbeitern beispielsweise ein Kontingent an kleinen Aufmerksamkeiten in Form von Gutscheinen, Geldbeträgen oder auch ganz einfach Sternen bzw. Badges zur Verfügung gestellt werden, welche dann an Kollegen als neue Form der Anerkennung vergeben werden können (Peer Boni).

Diese Arten von Anreizen werden in der Regel von Mitarbeitern nicht erwartet. Sie sind die zeitnahe Antwort auf ein bestimmtes Verhalten. Somit wird Feedback viel unmittelbarer an Geleistetes geknüpft und erlaubt dem Mitarbeiter so, Anreiz und Verhalten viel einfacher in Beziehung zu setzen. Der Überraschungseffekt des Anreizes wirkt zudem motivierender als die einfache Bestätigung eines bereits in Aussicht gestellten Bonus. In Summe sind Spot, Peer Boni & Co. also effektiver und können Verhalten besser positiv beeinflussen.

Erste Teile eines eigenen Recognition Moduls für die Workpath Plattform befinden sich derzeit in einer Beta-Phase und werden am Workpath Institut getestet.

5. Alternative Anerkennungssysteme für sichtbare Wertschätzung und konstruktives Feedback:  

Jedes Unternehmen hat verschiedene Experten für bestimmte Kompetenzen. Diese genießen in der Regel eine besondere Reputation unter den anderen Mitarbeitern für ihren jeweiligen Expertise-Bereich. Natürlich gibt es hier individuell unterschiedliche Ansichten und jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Netzwerk an Experten, von welchen er eine besonders hohe Meinung hat. Genau das können sich Unternehmen zunutze machen. Jeder Mitarbeiter kann mit seinen „persönlichen Experten” ein Anerkennungssystem aufbauen. Hierzu werden die Experten ihrer Rolle als Mentor bewusst gemacht und bekommen die Verantwortung übertragen, ihren „Mentees” gegenüber Anerkennung auszudrücken, wenn sie diese verdient haben. Diese Form der Anerkennung durch geschätzte Experten ist zwar nicht die einzige, jedoch eine der effektivsten Quellen der Anerkennung. Um dem Ganzen mehr Wirkung und Gewicht beizumessen, können auch explizite Rollenbeschreibungen für die Experten der Anerkennungssysteme entwickelt werden. So entsteht mehr Klarheit und Bedeutsamkeit über die wichtige Rolle des Mentors im Anerkennungssystem.

6. Nudging zum Triggern ständigen Feedbacks und Anerkennung 

Bereits mit kleinem Aufwand können Feedback und Anerkennung getriggert werden, sodass sich eine gewisse Kontinuierlichkeit im Prozess einstellt. Eine solche Idee sind beispielsweise Kudos Karten. Diese sind eine kleines Set an Tokens, welche an Kollegen und Mitarbeiter für einen guten Job oder eine besondere Leistung vergeben werden können. Sie sind eine schriftliche und öffentliche Anerkennung eines Kollegen für etwas was er oder sie für das Team oder die Organisation beigetragen hat.

Eine weitere Möglichkeit kontinuierliches Feedback zu triggern ist das Etablieren von Systemen, Prozessen oder auch Veranstaltungen wie eines Townhall Meetings, bei dem Mitarbeiter beispielsweise wöchentlich gefragt werden, bei wem sie sich diese Woche bedanken möchten, wem sie Lob aussprechen möchten oder ob sich jemand besonders hervorgetan hat.

7. Vorbilder und Erfolgsgeschichten sichtbar machen

Ein weiterer wichtiger Aspekt modernen Performance Managements ist das Sichtbarmachen von Erfolgsgeschichten und Vorbildern. So können Wettbewerbe etabliert werden, bei welchen Mitarbeiter z.B. jährlich Erfolgsgeschichten für Kollegen schreiben bzw. einreichen, und die Nominierten Preise gewinnen können. 

Auch Awards für die beste Umsetzung der Unternehmenswerte oder besondere Leistung hinsichtlich Teamarbeit oder Kreativität sind denkbar.Um eine echte Kultur, um das Sichtbarmachen und Wertschätzen von Erfolgen aufzubauen, sollten solche Methoden als Prozesse etabliert werden.

Unternehmen können ihre Mitarbeiter beispielsweise auch über das Jahr hinweg ermutigen, Geschichten über gewertschätztes Verhalten oder Erfolge einzureichen, woraus am Jahresende dann ein Buch erstellt wird. Dieses Buch abstrahiert dann die eingereichten Geschichten, sodass es zu einer Sammlung von im Unternehmen hochgehaltener Verhaltensweisen sowie Leistungen wird und somit zum Vorbild und zur Vorlage für vorbildliches Verhalten wird.

Eine Wand an der jeder Mitarbeiter Notizen der Anerkennung gegenüber Kollegen anpinnen kann, ist eine weitere, einfache Möglichkeit, Anerkennung auszudrücken und Verhalten und Erfolge wertzuschätzen.

Dies ist ein Ausschnitt des Whitepapers „Pay for Performance 2.0“. Das gesamte Whitepaper gibt es hier zum Download.

 

 

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