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Was die digitale Transformation für Performance Management bedeutet

Performance Management

Dies ist ein Ausschnitt des White Papers „Pay for Performance 2.0“. Das gesamte Whitepaper gibt es hier zum Download.

Vorwort

Das Ende der industriellen Logik in Arbeit, Organisation und Führung

Wie neue Anreiz- und Steuerungssysteme für mehr strategische Klarheit, Mitarbeiter-Engagement, Anpassungsfähigkeit und unternehmerisches Denken in kundenzentrierten Teams sorgen können – und weshalb unsere etablierten Prozesse dies heute verhindern.

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass ihre etablierten Ziel- und Performance Management Systeme, inklusive der damit verbundenen Anreizmodelle, nicht mehr wirksam sind. Zwar binden diese Prozesse im erheblichen Maße zeitliche Ressourcen und erzeugen dabei einen hohen bürokratischen wie auch finanziellen Aufwand – zur strategischen Steuerung und als Erfolgstreiber der Organisation nutzen sie jedoch kaum.

Auf der Suche nach zukunftsfähigen Lösungen lohnt es sich, zunächst einmal zu verstehen, wo die Logik, nach der Organisationen und Mitarbeiter heute meist noch gesteuert (oder eben nicht gesteuert) werden, ihren Ursprung hat und wofür sie optimiert wurde. Gleichzeitig macht es Sinn, die Ziele und Anforderungen eines effektiven Steuerungssystems für organisationalen Erfolg wieder einmal grundlegend und mit Blick in die Zukunft zu definieren um kritisch zu diskutieren, inwiefern die heutigen Rahmenbedingungen von Unternehmen auch neue Prinzipien der Steuerung fordern. In einer Zeit, in der die industriellen Prinzipien von Kostenkontrolle und Effizienz  immer weniger starke Wettbewerbsvorteile schaffen, können auch Mitarbeiter und Teams nicht mehr als generische Ressource betrachtet werden, welche Arbeit in kleinteiligen, repetitiven und gut kontrollierten Schritten lediglich ausführt. Stattdessen werden Anpassungsfähigkeit, schnelle und kundenzentrierte Entscheidungen, selbstorganisierte Teams aus engagierten und interdisziplinär zusammenarbeitenden Talenten, sowie ein ständiges Innovieren zu den weitaus bedeutenderen Erfolgstreibern.

In White Paper „Pay for Performance 2.0“ hat sich das Workpath Institute umfassend mit den Wirkungsmechanismen etablierter Anreiz- und Steuerungssysteme sowie den Treibern menschlicher Motivation, Zusammenarbeit und Wertschöpfung beschäftigt. Zahlreiche unserer Kunden und Partner wurden befragt und die Resultate im Rahmen einer Forschungsarbeit an der Universität St. Gallen mit wissenschaftlichen Erkenntnissen angereichert und verglichen. Die Ergebnisse bestärken unsere Teams bei Workpath auf unserer Mission, etablierte Unternehmen in agile und unternehmerische Netzwerkorganisationen zu transformieren und sie motivieren uns, unsere Lösungen gemeinsam mit unseren Kunden jeden Tag noch besser zu machen.

Wir hoffen, dass diese Arbeit uns allen dabei hilft, Diskussionen anzuregen, kritische Fragen zu stellen und dabei vielleicht auch Argumentationsgrundlagen für mutige, gestalterische Schritte in die Zukunft bieten kann.

Johannes Müller, Gründer und Geschäftsführer Workpath

1. Was die digitale Transformation für Wertschöpfung, Steuerung und Anreizsetzung in Unternehmen bedeutet

Transformation der Unternehmen: Vom Produktionstreiber zum Kundenversteher

Individualisierte Nike Turnschuhe, personalisierte Nutella-Gläser und Software-Lösungen, die sich im Baukastenprinzip an die unterschiedlichsten Bedürfnisse anpassen lassen, zeigen deutlich, dass die Zeiten industrieller Massenfertigung zu Ende gehen. Individuelle Kundenwünsche und -anforderungen rücken immer stärker in das Zentrum der Aufmerksamkeit bei nahezu allen Unternehmen und treiben Produktionsprozesse und -entscheidungen. Neue Technologien und die dadurch ermöglichte Automatisierung vieler Prozesse befeuern diesen Wandel. Neben der Kundenzentrierung ist vor allem auch eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen notwendig geworden. Denn in einer Welt globaler Konkurrenz und ständiger Verfügbarkeit, stehen Verbesserung und Innovationen bereits vor der Tür bevor die eigenen Neuschöpfungen ihren Platz im Markt gefunden haben. Die Konkurrenz schläft nie, Kundenwünsche und -ansprüche verändern sich rasant und Stillstand bedeutet Rückschritt.

Die Rolle menschlicher Arbeit und Wertschöpfung: Von der einfach generischen Ressource zum letzten wahren Wettbewerbsvorteil

Es überrascht kaum, dass dieser Wandel auch eine Veränderung in den Produktionsprozessen von Produkten und Dienstleistungen mit sich bringt. War menschliche Leistung bisher eine beliebige und einfach ersetzbare Ressource von Vielen im Produktionsprozess, hat sich das heute grundlegend geändert. Im Zentrum der Arbeit stehen immer seltener einfache, repetitive und optimierbare Aufgaben, die schlicht „abgearbeitet werden müssen”. Auch um der neuen Kundenzentrierung und kontinuierlichen Entwicklung gerecht zu werden, konzentriert sich menschliche Arbeit und Wertschöpfung Tag für Tag mehr auf Kreation und Innovation, während repetitive Aufgaben und Prozesse selbst in hochqualifizierten Berufsgruppen zunehmend automatisiert werden können. Von der schlichten, austauschbaren Ressource ist menschliche Wertschöpfung und Kreation durch diesen Wandel dabei, sich zum letzten beeinflussbaren Wettbewerbsvorteil von Unternehmen zu entwickeln.

»Eine schlichte Optimierung menschlicher Leistung und Zusammenarbeit auf Effizienz und Kostenkontrolle ist längst nicht mehr zielführend.«

 

Neue Formen und Schwerpunkte der Arbeit fordern auch einen Paradigmenwechsel für Systeme der Motivation, Förderung und Steuerung

Eine schlichte Optimierung menschlicher Leistung und Zusammenarbeit auf Effizienz und Kostenkontrolle ist längst nicht mehr zielführend. Durchdachte und auf neue Formen der Arbeit angepasste Formate für Motivation, Förderung und Steuerung sind notwendig geworden, um Wertschöpfungsprozessen der Wirtschafts- und Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden. Der Wandel menschlicher Arbeit von der ausführenden Ressource zum zentralen Wettbewerbsvorteil macht es zudem unerlässlich, das Thema in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken, um im Hyperwettbewerb dynamischer und komplexer Märkte weltweit zu bestehen. Neue Ansätze für das Ermöglichen, Befähigen und Steuern menschlicher Wertschöpfung sollten die Agenda von Führungskräften aller Branchen und Unternehmensgrößen dominieren.

»Jährliche Gespräche und ähnliche Ansätze werden einer sich so schnell wandelnden und komplexen Wirtschaftswelt wie der heutigen einfach nicht mehr gerecht.«

 

Das Ende alter Performance Management Prinzipien: neue Ansätze der agilen Steuerung und Anreizsetzung als Lichtblick

Einen Mangel genau dieser Ansätze, welche menschliche Arbeit bzw. Leistung auf eine Art und Weise leiten und steuern, die der neuen Arbeitswelt gerecht wird, gibt es eigentlich nicht. Viele Unternehmen haben die Bedeutsamkeit des Themas erfasst und sehen den dringenden Anpassungsbedarf (Kienbaum, 2017). Viel mehr liegt es an der fehlenden Umsetzung solcher agilen Performance Management Ansätze (Kienbaum 2017). Und das trotz einer deutlich sichtbaren Unzufriedenheit mit aktuellen Performance Management Ansätzen und Instrumenten wie dem Annual Review (jährlichen Mitarbeitergesprächen). Oft bieten diese wenig Möglichkeiten und Motivation zur Verbesserung, da sie von Mitarbeitern als überflüssig und vor allem schnell überholt angesehen werden. Jährliche Gespräche und ähnlich starre Ansätze werden einer sich so schnell wandelnden und komplexen Wirtschaftswelt wie der heutigen einfach nicht mehr gerecht. Agile Performance Management Ansätze, die der Dynamik, Komplexität und dem Innovationsdruck neuer Arbeit entsprechen und gleichzeitig einfach umsetzbar sind, bieten dabei Lichtblicke. Denn diese agilen Systeme haben verstanden, dass Umsatz und Wachstum nicht einfach zu managen sind, sondern stets auf einer Art des Lernens aufbauen. Sie konzentrieren sich daher weniger auf einfache Umsatz- oder Profitsteigerung, sondern mehr darauf, zu lernen, wie echter Mehrwert für interne und externe Kunden geschaffen werden kann.

Warum das so ist, kann in unserem Artikel „Warum Ambidextrie der zentrale Schlüssel zum Erfolg für Unternehmen der Zukunft ist”🔗 im Workpath Magazin nachgelesen werden.

Dies ist ein Ausschnitt des White Papers „Pay for Performance 2.0“. Das gesamte Whitepaper gibt es hier zum Download.

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