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Wie ein Dreiklang aus Organisationsstrukturen Komplexität verarbeitbar macht

Digitale TransformationNetzwerkorganisation

Seit dem Aufstieg der (Groß-)Unternehmen zu Beginn des Industriezeitalters wurde viel diskutiert zu Führung, Macht und Organisationsstrukturen dieser. Einige im Feld der Organisationswissenschaften sind der Meinung, dass eine robuste Führungstheorie eine illusorische Unternehmung ist. Die meisten Praktiker hingehen scheinen sich um Theorien nicht all zu viele Gedanken zu machen. Daher werden zwei Glaubenssätze in unserem Feld wieder und wieder wiederholt. Auf der einen Seite, das Märchen der heroischen Führungspersönlichkeiten mit ihren Anhängern, kombiniert mit dem Ruf nach hierarchischer Kontrolle. Auf der anderen Seite, die Geschichte des baldigen Endes der Hierarchie und der Beseitigung der Macht von Organisationen in der Zukunft.

Beide Seiten liegen falsch.

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Eine neue, praktische Theorie für Führung, Organisationsstrukturen und Macht ist in Erscheinung getreten. Es ist das Ende eines der größten Missverständnisse in der Organisationswissenschaft. Die Ansicht, dass Organisationen durch eine einzige Struktur beschrieben werden können. Eine Struktur, die seit Beginn der Eisenbahn-Unternehmung Mitte des 19. Jahrhunderts in der Regel in Form von Organisationscharts dargestellt wird. Und das, obwohl es den meisten Praktikern klar ist, dass Org Charts nicht ansatzweise die organisationale Komplexität von heute widerspiegeln können. Zudem haben Realität, Theorie und Organisationsentwicklung nicht viel Fortschritt vorzuweisen mit Blick auf die ursprünglichen Metapher der Organisation als top-down Pyramide, Linienstrukturen, Silos und alleinstehenenden Funktionen.

Erst vor wenigen Jahren hat John Kotter damit begonnen, einen etwas anderen, fortschrittlicheren Ansatz der Organisationsstrukturen zu propagieren. Das eines „dualen Betriebssystems“, bestehend aus zwei miteinander verwobenen Strukturen, welche gemeinsam das organisationale Leben erklären sollen. Die erste ist die „formale“ Struktur. Die andere wird von Kotter etwas unklarer und generischer als die auf das „Soziale“ und die Interaktion ausgerichtete Struktur beschrieben. Aus der Interdependenz dieser beiden Organisationsstrukturen soll laut Kotter Leistung hervorgehen. Das Geheimnis liegt laut ihm darin, die zweite dieser beiden Strukturen zu errichten.

Das ist ebenfalls ein Missverständnis. Denn Organisationen haben nicht zwei, sondern drei Gesichter. Alle dieser drei. Von Natur aus. Was Kotter fehlt, ist wie die tatsächliche Arbeit geschieht. Und welche strukturellen Gesetze hinter Arbeit und Leistung stehen. Seine Art komplexe, soziale Systeme mit einem „Betriebssystem“ wie eine leblose Maschine zu beschreiben, ist zudem nicht angemessen für den Kontext lebender Systeme. Diese Metapher ist schlicht unter-komplex.

Die neue, aufstrebende Organisationstheorie ist diese: Jede Organisation hat drei Arten von Macht, drei Arten von Führung und drei Organisationsstrukturen. Diese stehen nicht zur Auswahl. Es gibt keine Entscheidung zu treffen, darüber ob alle drei Strukturen gewählt werden sollen oder nichts. Keine dieser drei Strukturen ist optional oder vernachlässigbar. Sie sind Teil der Organisationsphysik. Universelle Gesetze die für jede Organisation gelten. Ob groß, klein, alt oder neu, nach Gewinn strebend oder nicht.

Organisationsstruktur No. 1: „Formale Struktur“ – das Gebiet der Hierarchie

Formal structure

Die erste Struktur und Form organisationaler Macht ist die uns am bekanntesten. Das weitestgehend verstandene Konzept von Macht in Organisationen ist das der Hierarchie, welche der Formalen Struktur innewohnt. Als  Struktur ist sie weder vernetzt noch komplex, jedoch notwendig. Ihre Vielseitigkeit ist in der Regel überschätzt, und das seit dem Industriezeitalter.

Die Formale Struktur ist dazu fähig, eine wichtige Sache hervorzubringen: Einhaltung der Gesetze. Nicht mehr, und nicht weniger. Denn die Formale Struktur ist das Gebiet, in welcher Konformität entsteht. Jede Organisation, ob groß oder klein, alt oder jung hat eine solche.

„Die Formale Struktur ist, in welcher du einen CEO und einen Prüfungsausschuss benennst.  Wo Du Buchführung und externe Berichterstattung durchführst. Wo Verträge aller Art aufgesetzt werden. Das ist, worum es bei dieser Struktur in der Essenz geht.“

Jedoch wird die Formale Struktur in den meisten Organisationen dramatisch überbetont. Wir machen zu viel daraus. Obwohl wir merken, dass zu viel formale Macht durch Manager oder zu viel Betonung auf Hierarchie eine ernst zu nehmende Kehrseite hat. Als nur eine von der Mächten in einer Organisation, sollte Hierarchie nicht über-betont werden. Ansonsten werden die anderen beiden Strukturen „zurücktreten“ oder einen dysfunktionalen Modus einläuten. Der epische Kampf zwischen Formaler Struktur und den anderen beiden Strukturen, welche die Organisationsphysik ausmachen, ist eine der Hauptquellen reduzierter, organisationaler Effektivität, verringerter Komplexitäts-Robustheit und dem Fehlen von Innovation, welches wir in den meisten Unternehmen heute vorfinden.

„Formale Struktur & Hierarchie: Überschätzt und überbetont in den meisten Organisationen. Es ist der überzogene Verlass auf Hierarchie, welcher die Hauptquelle des Leidens in der Arbeitswelt von heute ist.“

Das Problem ist: Die meisten Manager, oder eigentlich die meisten Arbeitenden, sind blind gegenüber der zwei anderen Organisationsstrukturen, welche wir nun diskutieren werden.

Organisationsstruktur No. 2: „Informelle Struktur“ – das Gebiet von Einfluss

Informal structure

Informelle Strukturen wurden bekannt und zunehmend diskutiert mit dem Aufstieg sozialer Netzwerke. Sind sind jedoch ein bekanntes Phänomen in den Sozialwissenschaften. Diese Organisationsstruktur kann als „Wolke“ miteinander verbundener Individuen verstanden werden. Mit verschiedenen Anzahlen von Verbindungen zu anderen. Das führt dazu, dass Individuen eher im Zentrum oder der Peripherie platziert sind.  Die Informelle Struktur ist vernetzt. Das ist weder gut noch schlecht. Die Informelle Struktur ist schlicht da. Denke an Flurgespräche, Klatsch, Verschwörungen und Mobbing, Aber auch an Solidarität. Es gibt eine Macht im Informellen. Wir nennen diese Macht die Macht des Einflusses.

„Informelle Struktur: sehr lebendig und dynamisch. Oft ein Tabu. Sehr mächtig. Unmöglich exakt festzuhalten.“

Es sollte hier erwähnt werden, dass die beiden Strukturen und Mächte, die wir bis jetzt betrachtet haben, voneinander abhängig sind. Wenn also ein CEO erwähnt, dass er oder sie ein großes Beratungsunternehmen engagieren will, um eine Restrukturierung vorzunehmen, interveniert dieser CEO in beide Strukturen.  Formal und informell. Beide Organisationsstrukturen werden gebührend reagieren. In der Formalen Struktur werden Manger sofort reagieren, um ihr Revier zu sichern. Ein Teil der Reaktion wird jedoch höchstwahrscheinlich in der Informellen Struktur geschehen. Politik, Koalitionsbildung, Intrigen – das sind Phänomene der Informellen Struktur. Sie können sehr mächtig und dazu fähig sein, sogar die best-geplanteste Restrukturierungs-Anstrengung zunichte zu machen. Insbesondere solche, die von Beratern und Manager durchgeführt werden, deren Repertoire in der Regel nur Eingriffe in die Formale Struktur abdeckt.

Eine der wenigen großen Unternehmen, welche den positiven Umgang mit und Engagement in ihre Informelle Struktur gemeistert hat, ist Google. Wenn Du lernen möchtest, wie das Informelle vorsichtig kuratiert wird, lerne von Google. Was hast Du in letzter zeit dazu beigetragen, deine Informelle Struktur positiv herauszufordern?

Organisationsstruktur No. 3: „Wertschöpfungsstruktur“ – das Gebiet der Reputation

Value creation structure

Das ist, wo Organisationsphysik am interessantesten und Paradigmen zerstörend wird. Das ist die am wenigsten verstandene der drei Organisationsstrukturen. Ironischerweise, ist es auch die eine Struktur, in welcher tatsächliche Arbeit geleistet wird. Es ist, wo der Schlüssel zu einem besseren Verständnis organisationaler Effektivität liegt.  Die einzige Organisationsstruktur, aus welcher Leistung und Erfolg entstehen kann. Weder Erfolg noch Leistung kann in der Formalen oder Informellen Struktur produziert werden. Denn diese sind nur die Träger der Konformitäts-Dimension auf der einen und der sozialen Dimension der Organisation auf der anderen Seite. Für die tatsächliche Arbeit oder Wertschöpfung besitzen alle organisationalen Prozesse eine dritte Organisationsstruktur: die Wertschöpfungsstruktur. 

Aus dieser Struktur entsteht eine besondere dritte Art von Macht. Wir nennen diese Macht Reputation. Du hast die Macht der Menschen mit Meisterung oder Reputation schon wirken sehen. Wenn Menschen, welche ein Arbeitsproblem haben, das sie selbst nicht lösen können jemanden fragen: „Wer weiß etwas darüber?“ oder „Wer ist der Experte für diese spezielle Sache, den ich dazu befragen kann?“. Sie suchen nach vollkommener Beherrschung oder Meisterung, welche sie finden können, indem sie sich an das Machtnetzwerk der Wertschöpfungsstruktur anschließen.

„Formale und Informelle Strukturen können Befähiger von Wertschöpfung und Schmiermittel für Arbeit sein. Aber sie selbst können keine Leistung, Wettbewerbsfähigkeit, keinen Erfolg, oder Wert schöpfen.“

Die Wertschöpfungsstruktur ist unvermeidlich vernetzt, wie auch die Informelle Struktur. Alle Wertschöpfung fließt von innen nach außen: Vom Zentrum zur Peripherie, zum Markt (mehr zu dieser wichtigen Unterscheidung gibt es hier: Organize for Complexity white paper). Wertschöpfungsstrukturen können als Netzwerke aus Zellen abgebildet werden, welche funktionell integrierte Teams enthalten. Und welche durch Wertfluss, Bezahlung und Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind.

In dieser Organisationsstruktur schafft jede Zelle entweder Wert für eine andere Zelle im Netzwerk (im Fall des Zentrums) oder für den externen Markt (im Fall der Peripherie). Zellen oder Teams antworten auf die Marktnachfrage – nicht auf Hierarchie. Es sind Zellen oder Teams, welche in ihrer „Miteinander-Füreinander“ Verbindung Wert schaffen – nicht Individuen. Wertschöpfungsstrukturen und ihre Arbeitsweisen machen klar, dass individuelle Wertschöpfung tatsächlich nicht existiert in Organisationen.

„Während die Formale Struktur die Domäne der Positionen ist, ist die Wertschöpfungsstuktur die Domäne der Arbeitsrollen. Von welchen jedes Mitglied der Organisation nicht nur eine, sondern mehrere innehält.“

Traurigerweise ist die Wertschöpfungsstruktur selten verstanden oder bewusst von Organisationen kuratiert. Die meiste Zeit wird nicht einmal systematisch daran gearbeitet – mit einigen wenigen nennenswerten Ausnahmen. Ein größeres Unternehmen, dass es gemeistert hat, durch ihre Wertschöpfungsstruktur zu führen und zu befähigen ist Toyota. Hier kannst Du eine Menge über intelligente Kuration von Wertschöpfung durch Befähigung von Teams in der Peripherie lernen. Nicht Individuen an der Spitze.

Jede Organisation kennt 3 Formen von Führung. Nicht eine

Den drei Organisationsstrukturen wohnen drei Arten von Führung inne. Sie sind alle wichtig, jedoch äußerst außer Balance in den meisten Organisationen, die wir kennen:

  1. Compliance Leadership – von der Formalen Struktur stammend.
  2. Social Leadership – von der Informellen Struktur stammend.
  3. Value Creation Leadership – von der Wertschöpfungsstruktur stammend.
Triad

Diesem Gedanken folgend, gibt es nicht eine Art von Führung, sondern mehrere. So wie die drei Strukturen, von welchen sie stammen, sind diese Arten von Führung voneinander abhängig und komplex. Nicht unabhängig oder linear. In der Gegenwart von zu viel Hierarchie oder formalen Macht, können die anderen beiden Arten von Führung unmöglich geschehen. Soziale Dichte und Verbindung wird verkommen. Die Mitglieder der Organisation werden mehr damit kämpfen, ihre Arbeit zu leisten, während sie gegen die Formale Struktur und ihre komplizierten Steuerungs- und Kontrollmechanismen antreten. Organisationale Energie wird an Bürokratie verschwendet (Formale Struktur), und Selbstverteidigung innerhalb der Informellen Struktur gegen „Command and Control“ von Oben betrieben werden.

„Es ist die Wertschöpfungsstruktur, die zuerst kommen sollte – nicht Formale Struktur. Nur indem Wertschöpfung an erste Stelle gestellt wird, können Organisationen Balance finden. Großartige Führung erreichen. In Einklang mit Organisationsphysik kommen, wie sie ist.“

McGregor lag richtig

Das ist was Douglas McGregor  in seinem Buch The Human side of enterprise, 1960 zu Organisationsstrukturen, Macht und Fürhung sagt:

„It is probable that one day we shall begin to draw organization charts as a series of linked groups rather than as a hierarchical structure of individual “reporting“ relationships.” 

Er hatte die ganze Zeit über Recht. Wir hingegen haben erst damit begonnen, was McGregor vor mehr als 50 Jahren vorausgesagt hat. Eine neue, robuste Theorie organisationaler Führung in der Art und Weise, wie McGregor sie theorisierte, kann endlich organisationale Komplexität und die komplexen Phänomene von Macht und Führung in Organisationen erklären.

Ein bisschen länger als 100 Jahre nach Frederick W. Taylors bahnbrechender und often missinterpretierter Arbeit an Management Science, können wir womöglich endlich die Quacksalberei rund um Organisationsstruktur, Macht und Führung beenden. So können wir uns praktischen Theorien und Einblicken, die uns schon lange zur Verfügung stehen, aber weitestgehend von der Wirtschaftswelt wie auch der Wissenschaft ignoriert wurden, zuwenden.

Jede Organisation hat drei Strukturen, nicht eine. Ignoriere sie auf eigne Gefahr.

Dieser Artikel wurde ursprünglich auf Niels Pflägings LinkedIn veröffentlicht!

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