Die Metro AG gehört mit mehr als 150.000 Mitarbeitern in 37 Märkten zu einem echten Schwergewicht im Lebensmittelbereich. Hier nachhaltige strukturelle Veränderungen anzustoßen, verlangt Überzeugungskraft, klare Vorstellungen und einen langen Atem. Timo Salzsieder ist seit 2017 als CIO bei der Metro an Bord und hat in dieser Zeit Prozesse modernisiert, neue Arbeitsweisen auf den Weg gebracht und eine zeitgemäße Arbeitskultur etabliert. Im „Major Outcomes“-Podcast blickt er im Gespräch mit Workpath-CEO Johannes Müller zurück und erklärt, was nötig ist, um einen solchen Wandel anzustoßen. Die wichtigsten Aussagen haben wir hier zusammengefasst.
WP: Hallo Timo, du kommst ursprünglich aus dem Digitalumfeld, hast Kontakte bis ins Silicon Valley und vorher bei HolidayCheck gearbeitet. Was hat dich dazu bewegt, den Schritt in den Lebensmittelgroßhandel zu gehen?
TS: Als ich damals die Anfrage bekommen habe, war ich tatsächlich erst einmal sehr skeptisch, weil man als Außenstehender schnell den Eindruck eines „alten verstaubten Unternehmens“ bekommt, wo die digitalen Entwicklungsmöglichkeiten sehr eingeschränkt sind. Ich bin aber während der Gespräche von einigen Dingen überrascht worden und in Kombination mit der Marktsituation und den Entwicklungsmöglichkeiten hat es mich dann doch sehr gereizt, diesen „Tanker“ (was man damals noch so sagen konnte), in die richtige Richtung zu bewegen.
Du bist inzwischen seit drei Jahren an Bord. Was waren die Herausforderungen, als du 2017 angetreten bist?
Mein Vorgänger hatte schon einiges in Gang gebracht und auf agile Arbeitsweisen umgestellt, deshalb wurde bereits mit Scrum und Agile Masters gearbeitet. Es war aber alles stark Feature-getrieben und nicht datenbasiert oder strategisch. Dazu kam, dass die Metro sehr dezentral aufgestellt ist und die IT eher eine Support-Funktion hatte. Aus verschiedenen Ländern kamen Aufträge, um einen Online-Shop oder eine App zu entwickeln oder Produkte zu modifizieren. Der Erfolg von Projekten wurde daran gemessen, ob wir fristgerecht und im Rahmen des Budgets liefern konnten. Welchen Mehrwert diese Produkte dann brachten oder ob sie dann genutzt wurden, war da noch zweitrangig.
Welche Schritte hast du dann als erstes unternommen?
TS: Im ersten Schritt habe ich einen Fokus auf Prozesse gelegt, um Continuous Delivery und Process Automation zu etablieren. Außerdem sollte jedes Land eine Vision und Mission ihres Produktes formulieren, um zielgerichteter arbeiten zu können. Durch meinen Background in den USA und der Zusammenarbeit mit Google habe ich außerdem zunächst in der IT-Einheit Metronom Objectives und Key Results (OKR) eingeführt und damit versucht, datengetrieben zu arbeiten und weg von der Feature-Denkweise zu kommen. Wir sitzen ja auf einem großen Datenschatz, da jeder Kunde eine Metro-Card besitzt. So wissen wir, wer wann und wie lange bei uns einkauft, wie oft er wiederkommt und welche Produkte er kauft. Damit können wir viel anfangen, um die Produktentwicklung zu steuern. Die Umstellung auf OKRs wird inzwischen auch im ganzen Unternehmen vorangetrieben.
Mit OKRs habe ich versucht versucht, datengetriebener zu arbeiten und weg von der Feature-Denkweise zu kommen.
Was ist dafür nötig, um Mitarbeiter davon zu überzeugen, diesen Weg auch mitzugehen?
Kommunikation und Transparenz sind sehr wichtig, um Mitarbeiter zu sensibilisieren. Wir haben Townhalls, wo sich mehrere Tausend Mitarbeiter einwählen und vorab Fragen einreichen können. Außerdem pflege ich einen Blog, um Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten. Damit haben wir auch einen generellen Kulturwandel bei uns eingeleitet, um offener und transparenter zu werden und weil es einfach zeitgemäß ist. Für die IT-Einheit Metronom haben wir ein Rebranding mit eigenen Guerilla-Kampagnen durchgeführt, um auch als Arbeitgeber attraktiver zu werden. Und der Erfolg gibt uns recht. Inzwischen werden wir eher als „cooler Haufen“ mit modernen Arbeitsweisen wahrgenommen.
Bei einem börsennotierten Unternehmen dieser Größe ist der Erwartungsdruck erwartungsgemäß sehr hoch. Wie einfach ist es da, solche Veränderungen umzusetzen?
Es ist eine große Aufgabe, das Mindset aller Mitarbeiter auf OKRs einzustellen, die auch einen langen Atem braucht. Aber unsere Geschäftsführung hat verstanden, dass es der richtige Weg ist und steht dahinter. Der Druck kommt ja nicht nur aus dem Management, sondern auch von außen und von den Mitarbeitern. Der Top-Down-Ansatz funktioniert heute einfach nicht mehr, um gute Mitarbeiter zu gewinnen. Auch das ist ein Grund, wieso wir uns auch kulturell weiterentwickeln wollen.
Der Top-Down-Ansatz funktioniert heute einfach nicht mehr, um gute Mitarbeiter zu gewinnen.
Abgesehen von den internen Veränderungen: Wo geht für euch geschäftlich die Reise hin?
Wir fokussieren unser Geschäftsmodell sehr stark auf B2B-Wholesale. Das ist noch ein sehr stark von uns getriebener Markt. Insbesondere im HORECA-Bereich möchten wir ein Omni-Channel-Geschäft etablieren und verstärkt auf Lieferservices setzen. Dabei ist die Herausforderung für uns, Lieferketten und Kühlzonen im internationalen Umfeld einzuhalten. Aber wir sind hier schon sehr erfolgreich und wachsen in diesem Bereich stark. Trotzdem bleibt das In-Store-Angebot weiterhin ein sehr wichtiges Standbein, das wir mit Beratungsangeboten, Kochkursen und Weinproben auch schon stark ausgebaut haben.
Wenn ihr mehr über die Transformation bei der Metro erfahren wollt, hört doch mal in die Major Outcomes-Folge mit Timo rein. Dort erfahrt ihr mehr zur Online-Strategie der Metro, steigenden Employer Engagement Scores, die unterschiedlichen Herausforderungen in verschiedenen Märkten und noch vieles mehr.
