Objectives und Key Results (OKR) verändern wie Organisationen Erfolg definieren und kommunizieren. Grundsätzlich werden OKRs immer am besten funktionieren, wenn man sie so minimal und fokussiert wie möglich hält. Tatsächlich ist es nicht immer der richtige Ansatz jeden miteinzubeziehen. Man sollte sich nicht den Kopf darüber zerbrechen, einige Mitarbeiter aus dem OKR System herauszuhalten.
Meine Erfahrung im Setzen persönlicher OKRs
Während der letzten Monate habe ich einer Reihe von Kunden dabei geholfen, OKRs aufzusetzen und in Betrieb zu nehmen. Für mich bedeutet das Zusammenarbeit mit dem Vorstand, um ihre Vision und Strategie zu definieren. Oder direkt dazu überzugehen, Prioritäten klarzustellen. So oder so, das Ergebnis ist ein Set an business-level OKRs, hinter welche dann tatsächliche Geschäft gebracht wird.
Es gibt jedoch eine Reihe grundlegender Fragen, die beantwortet werden müssen, bevor OKRs in Betrieb genommen werden können. Man könnte sagen, dass zunächst eine gewisse Entwurfsarbeit benötigt wird, um das wer, wie und wann um das Funktionieren von OKRS über das Geschäft hinweg klarzustellen.
Eine der Fragen die in diesem Stadium beantwortet werden muss ist: Sollte jeder eigene, persönliche OKRs haben? Meiner Meinung nach nicht. Und zwar aus folgenden Gründen.
OKRs als einen Orientierungspunkt verstehen
In einer Welt immer weniger werdenden Ressourcen und immer mehr werdenden Ablenkungen bieten business-level OKRs eine Möglichkeit Teams und Individuen auf Wachstum und Veränderung zu fokussieren. Dies bedeutet deren Ziele klar, präzise und vollumfänglich verstanden zu halten. So ist die Verlockung der mehr als notwendigen Verwässerung vermeidbar.
Daher musst Du entscheiden, welche Rollen die Fähigkeit haben, Wachstum und Veränderung anzutreiben und welche nicht. Ist dies getan, sollten nur diejenigen Rollen in das OKR System eingebunden werden, welche Einfluss auf Veränderung haben.
Das mag nach einem Vorschlag klingen, einige Rollen zu ignorieren. Sie vielleicht sogar vom Performance Management auszuschließen. Doch das ist nicht gemeint.
Warum OKRs nicht für jeden funktionieren
Es gibt einige organisatorische Rollen, die dafür existieren, das Unternehmen wie eine gut geölte Maschine am Laufen zu halten. Verwaltung und Finanzen sind hierfür gute Beispiele. Diese haben vielleicht nicht die Möglichkeit den Umsatz direkt zu beeinflussen. Sie führen jedoch wichtige Aufgaben aus, die, wenn man sie plötzlich stoppen würde, das komplette Geschäft ins Stocken bringen würden.
Ich nenne sie "Felsen". Jeder hängt von diesen Rollen ab. Und sie sind häufig mit Leuten besetzt, die motiviert sind eine gute tägliche Arbeit abzuliefern. Wie kann also die Leistung dieser "Felsen" gesteuert und organisiert werden?
Dies ist, wo sich Health Metrics oder Key Performance Indicators (KPIs) als nützlich erweisen. Wenn Felsen eine KPI gesetzt und diese von ihnen verantwortet werden kann, kann ein allgemeines Dashboard dazu verwendet werden, Fortschritt im Auge zu behalten. Zudem kann durch regelmäßige Check-Ins mit den Individuen interagiert werden, um weitere Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren.
Es gibt jedoch eine handvoll Situationen, in welchen Felsen persönliche OKRs brauchen. Etwa, wenn sie in eine Veränderung im Unternehmen involviert werden, welches von ihnen verlangt ihr Arbeitsgewohnheiten zu ändern (beispielsweise ein neues Abrechnungssystem zu verwenden) oder wenn ihre Health Metrics nicht die gewünschten Zielvorgaben erreichen. Dies sind beides gute Beispiele dafür, wann persönliche OKRs der Unternehmensleistung nutzen können.
Perfektes Performance Management mit OKRs und anderen Strategien
Der Unterschied zwischen OKRs und KPIs ist signifikant. Beide haben jedoch ihre Daseinsberechtigung im Performance Management. Jetzt liegt es an Dir zu entscheiden, welcher Ansatz für wen am passendsten ist.
Dieser Artikel wurde ursprünglich auf There Be Giants veröffentlicht
