Ownership matters: Die Eigenverantwortung von Mitarbeitenden fördern

Ob in der privaten oder der beruflichen Welt: Erfolg stellt sich in den meisten Fällen ein, wenn  Verantwortung übernommen wird – für sich, für spezielle Aufgaben, aber auch für Fehler und andere Personen. Manche Menschen scheinen dafür gemacht, Verantwortung zu übernehmen und eine Führungsrolle einzunehmen. Andere wiederum tun sich schwer damit und bleiben in der großen Masse eher ruhiger. Doch auch für eher introvertierte Menschen, die sich davor scheuen, Ownership zu übernehmen, gibt es Möglichkeiten, sie für gewisse Verantwortlichkeiten zu begeistern und dahingehend weiterzuentwickeln. Denn eine ausgewogene Verteilung von Verantwortung kann sowohl individuelle Stärken hervorheben, als auch positive Auswirkungen auf die gesamte Organisation mitbringen. 

Wie genau, warum dies wichtig ist und welche Tools dir dabei helfen können, verraten wir dir in diesem Artikel.

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Der Begriff Ownership – Eigenverantwortung oder Verantwortung im Allgemeinen – beschreibt die Verpflichtung eines jeden Einzelnen, der für die Folgen seines Handelns oder des Handels von Personen unter seiner Verantwortung selbst einsteht. 

In Unternehmen kommt Ownership auf unterschiedlichen Ebenen zum Vorschein. Angefangenauf der Führungsetage, trägt die Unternehmensleitung die Verantwortung für alle unter ihnen stattfindenden Leistungen – im guten wie im schlechten Sinne. Hat ein Unternehmen Erfolg, wird ihnen als Erstes dazu gratuliert. Passieren grobe Missgeschicke, die etwa zu Sach- oder Personenschäden führen, erhalten Sie dafür jedoch ebenfalls die öffentliche Kritik – auch, wenn sie nicht persönlich für den Schaden gesorgt haben. 

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Aus diesem Grund ist es wichtig, den Mitarbeitenden gewisse Verantwortungen zu übertragen. Besonders interne Angestellte wissen am besten, wie die einzelnen Teile in der großen Unternehmensmaschine miteinander funktionieren und können Prozesse, Mitarbeitende sowie Projekte bestmöglich steuern. 

Mit Ownership Leistungen erhöhen

Doch nicht nur die Verantwortung für Abteilungen, Teams oder dergleichen benötigt eine Organisation. Auch das Ownership für einzelne Aufgaben oder Aufgabengebiete ist essenziell für den Erfolg eines Unternehmens, denn Eigenverantwortung macht Mitarbeitende gewissermaßen zu Mitunternehmern. Werden einzelne Aufgaben in die Verantwortung einzelner Teammitglieder gegeben, können sich schlagartig Verbesserungen einstellen. Eine höhere Leistungsbereitschaft, mehr Engagement, der Blick für Verbesserungen und vieles mehr sind Folgen, die sich mit der Eigenverantwortung von Mitarbeitenden einstellen können. 

Teammitglieder, denen Verantwortungen übertragen werden, fühlen sich als wichtiger Teil einer Gemeinschaft.. Ferner stellt sich mit der Zeit ein eigenes Verantwortungsbewusstsein ein, was sich wiederum weiter positiv auf das Unternehmen und die Teams auswirken kann. Etwa, wenn sich Mitarbeitende eigenverantwortlich und freiwillig für die Einarbeitung neuer Teammitglieder melden. Diese scheinbar kleinen Dinge helfen  der ganzen Organisation und tragen daher eine große Bedeutung.. 

Der Blick für Verbesserungen

Kein Unternehmen und kein Prozess sind jemals und für alle Zeiten perfekt. Es passieren Fehler, Maschinen und Menschen fallen aus oder Abläufe sind nicht mehr effizient genug, da sich äußere Bedingungen verändert haben. Personen mit Eigenverantwortung für bestimmte Bereiche oder Aufgaben können allerdings ein Gespür dafür entwickeln, Verbesserungspotenziale zu erkennen. Ein positives Beispiel ist der deutsche Autobauer Audi. Im Jahr 2018 wurden im Unternehmen mehr als 25.000 Ideen für Verbesserungen eingereicht – alles von engagierten Mitarbeitenden. 13.500 von diesen Ideen, also mehr als die Hälfte, wurden umgesetzt und dadurch letztlich 109,1 Millionen Euro gespart. Nun ist Audi ein riesiger Konzern, an dessen Zentrale im oberbayerischen Ingolstadt allein über 43.000 Menschen arbeiten, jedoch zeigt dieses Beispiel, dass engagierte Teammitglieder für Unternehmen wertvoll sind..   

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Verantwortlichkeiten lassen sich auf verschiedene Art und Weise vermitteln. Eine davon ist etwa das Zielsetzungsframework OKR. Falls du dich genauer über OKRs informieren möchtest, dann lies hier weiter. 

Kurz zusammengefasst: 

OKR steht für Objectives and Key Results. Die Objectives bilden dabei das Werteversprechen an interne und externe Kunden und die Key Results den Messwert, ob die Werte erreicht wurden. Auf Basis dessen werden anschließend Initiativen definiert, mithilfe derer die formulierten Ziele erreicht werden sollen.
Anders ausgedrückt: Objectives sagen, wohin es gehen soll; Key Results sagen, wie gemessen wird, ob man am Ziel angekommen ist; Initiativen sagen, was getan werden muss, um den versprochenen Wert zu liefern bzw. das Ziel zu erreichen.

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Je nach Aufgabengebiet und Kompetenz des jeweiligen Teammitglieds können verschiedene Positionen innerhalb des Prozesses mit den Objectives und Key Results eingenommen werden. Die Verteilung der jeweiligen Positionen ist in drei Stufen unterteilt. 

1. Der OKR-Owner

Als OKR-Owner ist die jeweilige Person dafür verantwortlich, dass das Ziel des definierten Objectives erreicht wird. Sie fungiert in diesem Szenario also als projektleitende Person. Dafür wird regelmäßig geprüft, wie die Arbeit an den Aufgaben voranschreitet und ob die Formulierungen der dazugehörigen Key Results etwa weiterhin zum Objective passen oder eventuell im nächsten Check-in angeglichen werden müssen. Die regelmäßigen Check-in-Meetings werden vom Team-Lead organisiert. Währenddessen werden Fragen zu Problemen, Hindernissen oder Erfolgen besprochen. Etwaige Änderungen an den Maßnahmen bwz. Initiativen werden während dieser Treffen ebenfalls festgelegt. 

Anhand der Erkenntnisse, wie etwa Rückschläge und aktuelle Geschehnisse, leitet der OKR-Owner die entsprechenden Schritte ein und bittet bei Bedarf andere Teams um Unterstützung. Sind Entscheidungen auf höherer Ebene notwendig, werden die Themen vom OKR-Owner an das Management weitergeleitet.  

Es sei jedoch auch gesagt, dass, je nach Größe und Komplexität des Themas, solche Verantwortlichkeiten auch auf Key Result-Ebene übertragen werden können.  

2. Key Result-Owner

Nach dem OKR-Owner kommt der Key Result-Owner. Die Verantwortlichkeiten des OKR-Owners und des Key Result-Owners gleichen sich größtenteils. Der einzige Unterschied zwischen diesen beiden Positionen besteht lediglich darin, dass sich der OKR-Owner auf das ganze Outcome konzentriert, während sich der Key Result-Owner auf eine einzelne Metrik fokussiert. Die Arbeit respektive die Art der Verantwortlichkeit dieser beiden Positionen ist jedoch gleich. Key Result-Owner nehmen ebenfalls an den regelmäßigen Check-ins teil und passen gegebenenfalls die definierten Key Results an, wenn sich im Zuge der täglichen Arbeit Änderungen ergeben. 

3. Initiative-Owner

Die Initiativen sagen im OKR-Prozess, was zu tun ist, um die vorab definierten Ziele zu erreichen. Anhand dieser To-Do’s gehen die Mitarbeitenden an die Arbeit und versuchen, die Initiativen bestmöglich und erfolgreich umzusetzen.  

Initiative-Owner stehen in der Verantwortung, dass diese definierten Meilensteine eines Projekts rechtzeitigerreicht werden. Sollte es während der Arbeit zu Hindernissen, Verzögerungen oder Ähnlichem kommen, kommunizieren sie es direkt an den jeweiligen Key Result-Owner, um über Möglichkeiten der Verbesserungen zu sprechen. Auf dieser Ebene kann es vorkommen, dass einem Teammitglied mehrere Rollen zugeschrieben werden. 

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Hast du dich für die Arbeit mit dem Zielsetzungsframework OKR entschieden, dann stehen dir verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, wie du die jeweiligen Verantwortlichkeiten an deine Belegschaft verteilen und monitoren kannst. 

1. Planen und Zusichern von Kapazitäten

Ein Weg, um Ownership im Unternehmen über OKRs zu verteilen, ist das genaue Planen und Zuweisen von Kapazitäten. Durch diesen Prozess kann sich jeder im Rahmen seiner Möglichkeiten dazu verpflichten, verschiedene Projekte als OKR-, Key Result (KR)- oder Initiativen-Owner zu unterstützen.

Auf der anderen Seite sind fehlende Kapazitäten dann ein Argument, weitere Verantwortung von sich zu weisen. Wichtig ist, dass sich innerhalb des Quartals an Beitragszusagen gehalten wird, um das Erreichen der Unternehmensziele nicht zu gefährden.

Ein solcher Prozess kann im OKR Zyklus wie folgt aussehen:

Vor dem OKR-Drafting: Berechnung der Kapazitäten für strategisches Arbeiten

Hierbei schätzt das Team ein, wie viel Zeit sie voraussichtlich im Quartal für operative Arbeit, Puffer und Urlaub aufwenden werden, um freie Kapazitäten für die strategische Arbeit, also die Beiträge zur Erreichung der OKRs, zu berechnen. Zur Berechnung kannst du beispielsweise das kostenlose Capacity Planning Canvas von Workpath verwenden.

Während des OKR-Draftings: Zuweisung von Kapazitäten der Mitarbeitenden an Teamziele 

Die Teamleitung weist den Teamzielen nun Zeit für die strategische Arbeit zu. Alle Mitarbeitenden können somit genau sehen, wo ihre Kapazitäten aufzuwenden sein sollten und welche Rolle sie in der Zielerreichung übernehmen. In diesem Zuge wird auch festgelegt, wer OKR-, KR- oder Initiativen-Owner ist und die entsprechenden Verantwortlichkeiten übernimmt.

Für das Alignment mit anderen Teams ist es wichtig, die übrig gebliebenen freien Kapazitäten im Auge zu behalten.

Nach dem OKR Refinement und vor dem Kickoff: Kapazitäten den erforderlichen Beiträgen zuweisen

Nach der Ausrichtung und Verfeinerung der OKRs kann nun die Kapazitätsplanung vervollständigt werden. Hierbei werden Kapazitäten nun auch an Ziele anderer Teams geknüpft, wodurch auch dort Ownership für Initiativen oder KRs übernommen werden kann. Zudem können bei Bedarf Kapazitäten der eigenen Team-OKRs neu zugewiesen werden.

Dieser Kapazitätsplanungsprozess lässt sich sehr einfach durch den Capacity Manager der Workpath Plattform umsetzen und darstellen. 

Der Capacity Planner ermöglicht es Teams, ihre Kapazität vor der Ausführung abzuschätzen und verschiedenen Outcomes zuzuordnen, sowie später während des Zyklus ganz einfach Anpassungen vorzunehmen.

Möchtest du mehr darüber erfahren, setze dich mit einem unserer Teamkollegen in Verbindung. 

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2. Monitoring mit der Workpath Team Page

Ein weiteres Workpath Tool, welches dir dabei hilft, klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und zu monitoren, ist die Workpath Team Page. Mit dieser kannst du jederzeit sehen, welcher Mitarbeitende und welche Teams für etwaige Tätigkeiten respektive OKRs verantwortlich sind.

Zudem erhalten alle Teammitglieder einen transparenten Blick über ihre Aufgaben und entwickeln dadurch selbstständig ein Verantwortungsgefühl für sich und ihre Aufgaben. Es hilft dahingehend also auch Führungspersonen bei der Förderung von Verantwortung.  

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3. Implementieren von Best practices zur Stärkung von Ownership im Unternehmen

Neben den erwähnten Prozessen und Funktionen gibt es noch einige Best Practices, die es dir einfacher machen, Ownership mit OKRs in deinem Unternehmen zu stärken.

Kapazitätsplanung zu einem obligatorischen Bestandteil des OKR-Zyklus machen

OKRs sollen zu mehr Fokus auf das Wesentliche führen, aber nicht zu längeren Arbeitszeiten. Wenn Teams ihre Kapazitäten nicht planen, können sie nicht einschätzen, was innerhalb eines Zyklus realistisch zu erreichen ist. Zudem funktioniert Alignment nur, wenn noch Kapazitäten vorhanden sind, um andere Teams zu unterstützen.

Eskalationspfade einrichten

Autonomie gibt dem Team die Freiheit, Prioritäten zu setzen. Dennoch sind die Kapazitäten der Teams begrenzt. Wenn es Konflikte mit angeforderten Beiträgen und eigenen Prioritäten gibt, müssen Teams einen Weg finden, diese Konflikte zu lösen.

Richtiges Design der org. Level-Ziele: Ergebnisorientiert und nicht kommandierend

Wenn die Ergebnisse in organisatorischen OKRs zu spezifisch sind oder Ergebnisse enthalten, haben die untenstehenden Teams keine Möglichkeit, ihre eigenen Prioritäten zu setzen (die Teams sollten selbst entscheiden, wie sie ein Ergebnis erreichen). Dasselbe Problem tritt auf, wenn ihr Portfolioprozess nicht integriert ist – d.h. Projekte oder Initiativen werden im Voraus definiert. Teams haben so keine Möglichkeit, selbst zu entscheiden, wie sie ihre Ziele vorantreiben.

Etabliere eine Kultur des Fehlers und der Unterstützung

Nur wenn Scheitern akzeptiert wird, sind Mitarbeiter bereit, eigene Entscheidungen zu treffen. Sei während des OKR-Zyklus sehr unterstützend und frage immer: „Wie kann ich helfen, um dieses OKR zu erreichen?“

4. Verteilen von klaren Verantwortlichkeiten im OKR-Prozess

Zusammengefasst lassen sich Verantwortlichkeiten im unternehmerischen OKR-Prozess wie folgt darstellen.

Der OKR Owner ist verantwortlich für:

• Rechenschaft für die Erreichung des Objectives (komplettes Outcome); müssen das OKR immer wieder auf die Agenda setzen und mit den KR Ownern in den Dialog treten
• Formulierung der KRs zusammen mit den KR Ownern
• Alignment mit anderen Teams insbesondere für Anfordern von Unterstützung anderer Teams, wenn nötig zusammen mit den KR ownern
• Eskalation an Leadership wenn Blocker nicht eigenständig aus dem Weg geräumt werden können

Der KR Owner ist verantwortlich für:

• Erreichen der KR (einzelne Metrik des OKRs)
• Alignment mit anderen Teams insbesondere für Anfordern von Unterstützung anderer Teams wenn nötig
• Einfordern der zugesagten Unterstützung von anderen Teams
• Oft auch selbst koordination an den richtigen Initiativen, die einen Einfluss auf das KR haben

Der Initiative Owner (oft gleichzeitig auch KR owner) ist verantwortlich für:

• Projektleitung der Initiativen → Gibt die Route und den Prozess vor um das Projekt abzuschließen
• Verantwortung dafür, dass Initiativen möglichst frühzeitig erreicht werden
• Verzögerungen an KR Owner kommunizieren 

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Möchtest du mehr über die gesunde Verteilung von Verantwortung in deiner Organisation lernen? Dann setze dich mit einem unserer Experten in Verbindung.

Wir unterhalten uns mit dir über deine Ziele und finden gemeinsam einen Weg, wie du mithilfe von OKRs in deinem Unternehmen Verantwortungen fördern kannst.

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