Marc Wagner hat als Managing Partner und Leader zur Überführung der Practice Company ReBuilding in ein agiles Steuerungsmodell bei Detecon beigetragen. Als Senior Experte für Transformations- und Restrukturierungsprojekte legte er seinen Fokus insbesondere auf die Themen Finanz- und HR Management, HR-Transformation, New Work und Company Rebuilding. Mit Workpath hat er darüber gesprochen, wie die Detecon eine erfolgreiche OKR-Implementierung und Mindset-Veränderung geschafft hat.
Hallo Marc, du bist seit über 10 Jahren bei der Detecon tätig und verantwortest unter anderem die Themen New Work und Company ReBuilding. Kannst du uns ein bisschen über die Detecon und was genau dein Aufgabenbereich umfasst, erzählen?
Die Detecon ist eine deutsche, international tätige Management- und Technologieberatung mit Schwerpunkt auf dem Bereich der digitalen Transformation. Durch den Einsatz moderner Kommunikations- und Informationstechnologien verhelfen wir Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und operativen Prozesse an die Wettbewerbsbedingungen und Kundenanforderungen in der digitalen Welt anzupassen. Seit nun über 10 Jahren bin ich Mitglied der Detecon und dies in ganz unterschiedlichen Rollen. Vom Client Manager bis zum Mitglied des internationalen Management Boards. Als Managing Partner und Leader der Practice New Work & Company ReBuilding verantworte ich Themen wie New Work, die Zukunft der HR Funktion und Innovationskultur. Insbesondere unterstütze ich Unternehmen bei der Transformation von digitalen Ökosystemen, Innovation und agilen Arbeitsorganisationen. Ebenso war ich 2017 für die Überführung der Practice Company ReBuilding in ein agiles Steuerungsmodell verantwortlich.
Warum habt ihr euch damals dazu entschieden mit OKRs zu arbeiten? Was hat sich durch die Einführung von OKRs verändert?
OKRs sind ein Thema, das immer mehr Unternehmen umtreibt und in diesen implementiert wird. Gerade wir als Unternehmensberater sehen uns in der Verantwortung, die von uns empfohlenen Produkte und Ansätze selbst vorzuleben. Wir nennen das ‚eat your own dogfood’. Dies war eines der Gründe, weshalb wir uns für die Arbeit mit OKRs entschieden haben. Wir wollten Pioniere eines erfolgreichen Steuerungsansatzes werden. Zum anderen sehen wir uns heutzutage immer häufiger mit Veränderungen und neuen Themenstellungen konfrontiert. Wir müssen dabei schnell auf die aktuellen Marktanforderungen reagieren. Die Frage, wie man es schafft eine übergreifende Zusammenarbeit und mehr Verantwortung aus hierarchisch, klassischen Strukturen in Teams zu übergeben hat uns schon lange bewegt. Mit dem Ziel vor Augen, dezentralisierte Strukturen zu schaffen, die uns verhelfen unsere Produkte effektiv und effizient auf den Markt zu bringen, stellte, neben unserem agilen Steuerungsmodell, einen weiteren Anreiz zur Implementierung von OKRs dar.Durch die Einführung hat sich die Practice ein für alle Mitarbeiter verständliches und maßgeschneidertes Modell mit einer eigenen, der Theorie fernen, Begriffswelt aufgebaut. Dadurch wurden neue Rollen, wie die des Agile Agents oder Product Owners definiert und generiert. Außerdem wurden verschiedene Verantwortlichkeiten, wie beispielsweise die optimale Bündelung der Ressourcen, zugeteilt. Zudem sind wir in 3-Monats Sprints, in der unsere Produkte und Dienstleistungen entwickelt wurden, übergegangen und haben ein Backlog für die Priorisierung unserer Aufgaben geschaffen. Dabei werden alle Aufgaben auf ‚Stop doing’ gesetzt, die nach entsprechender Bewertung nicht den maximalen Kundenwert erzeugen. Die optimale und kundenwert bezogene Priorisierung knapper Ressourcen steht klar im Zentrum unseres Ansatzes.
Wie wurde die Veränderung intern aufgenommen?
Nach dem in 2018 stattgefundenen Kick-Off – eine meiner besten Erlebnisse bei der Detecon - sind alle Mitarbeiter mit großer Bereitschaft, voller Tatendrang und viel Energie in die neue Phase gestartet. Die anfängliche Euphorie und die Begeisterung wandelte sich jedoch zu Beginn bei einigen in Unwissenheit, Frust und Überforderung um. Gründe dafür waren u.a. die zu schnelle Einführung zu vieler Veränderungen, die zu Beginn noch nicht optimale Verzahnung von OKRs und agiler Steuerung sowie der Mangel einer geeigneten digitalen Lösung, die Transparenz über alle Aktivitäten schafft und dabei gleichzeitig die Komplexität der Zusammenarbeit reduziert. Wir reagierten jedoch schnell und ergriffen Maßnahmen wie Learning Formate, Ausbildungen für die Product Owner sowie regelmäßige Termine mit dem Practice Council, unserem Leadership Team, um die Mitarbeitermotivation zu steigern. Da durch die OKR Implementierung ausschließlich in die Ablauforganisation eingegriffen wird, haben wir uns das Arbeiten in 3-Monats Sprints zunutze gemacht, ohne dabei zähe und langwierige Diskussionen mit Management und Sozialpartner zu benötigen. Zudem haben wir regelmäßige anonyme Feedbackschleifen durchgeführt und die Mitarbeiterzufriedenheit zur Implementierung abgefragt. Dies hat es uns ermöglicht, immer wieder Optimierungen am Ansatz vorzunehmen und die Akzeptanz zu steigern.
„Besonders stolz ist bin ich auf die Entwicklung einer offenen und gnadenlosen Feedbackkultur, die uns stets Verbesserungsvorschläge bringt.”
Bildet ihr eure gesamten Aufgaben auf der Basis von OKRs ab oder nur einen gewissen Teil?
Mit Hilfe der OKRs versuchen wir einen Fokus für unsere Unternehmensaufgaben zu schaffen. Dies impliziert die Abbildung der für uns wichtigsten Tätigkeiten. Denn agil heißt, mit einem bestehenden und limitierten Satz an Ressourcen den maximalen Wert für Kunden zu erzeugen.
Durch eure stark projekt-getriebene Arbeit können OKRs nicht immer planbar abgebildet werden. Was sind hier die größten Herausforderungen, die euch als Dienstleister begegnen?
Zuerst haben wir für die gesamte Practice 3 Objectives definiert und anschließend für jede Iteration entsprechende Key Results festgelegt und angepasst. Die involvierten Teams wurden in den Backlog Strukturen dann so ausgerichtet, dass diese wiederum auf die übergreifenden Objectives einzahlen. Zu Beginn aber legten wir unsere OKRs zu strategisch, langfristig und outcome-bezogen fest. Dies führte dazu, dass diese nicht mit den KPIs der Firma korrespondierten und unsere Mitarbeiter ihren Fokus falsch setzten. Als Resultat wurden einige KPIs nur zu einem Bruchteil erfüllt. Daraus lernten wir für unsere folgenden Iterationen, die OKRS mit den KPIs zu verknüpfen und nicht nur rein Outcome getrieben zu denken. Nicht, weil wir nicht wussten den OKR Ansatz richtig einzusetzen, sondern vielmehr um die Firmen-KPIs im Auge zu behalten. Infolgedessen einigten wir uns auf den Kompromiss, KPIs und OKRs gemeinsam zu verwenden, statt voneinander abzugrenzen.
Abbildung 1: Company ReBuilding Objectives
Wie habt ihr es geschafft, euer agiles Steuerungsmodell mit OKRs zu vereinbaren? Was genau war bzw. ist das schwierige daran?
2017 war es noch nicht der Standard, OKRs mit ‚agile’ zu verzahnen und der Ansatz traf auf viel Widerstand. „Das geht nicht”, „Das passt nicht” , „Das sind andere Zyklen”, „Wir brauchen keine OKRs”, waren Sätze, die man immer wieder hörte. Am Anfang trafen also agile Überzeugungstäter auf OKR Überzeugungstäter. Man hat sich mit der Zeit aber immer mehr angenähert und Kompromisse gefunden. Theoretische Ansätze wurden dabei nach und nach „entschlackt“ und auf unsere spezifischen Bedarfe angepasst. Dafür war vor allem eine gute Kommunikation wichtig, denn es gab in vielen Punkten Klärungsbedarf. Die Unterscheidung in Outcome und Output passte zwar super ins Agile, aber die Begrifflichkeiten wurden im agilen Steuerungsmodell so nicht verwendet. Man musste also zuerst einmal die Begrifflichkeiten klären und eine gemeinsame Sprache finden. Dabei stellten sich immer wieder die Fragen „Was ist relevant?”, „Was will der Kunde?”, „Was erzeugt Nutzen?”. Diese anfängliche Sprachbarriere wurde zum Glück nicht zur Mindset-Barriere.
„Am Anfang ist es uns sehr schwer gefallen gnadenlos ‚Stop doing‘ zu machen. ‚Kill your darlings‘ war eine Herausforderung.”
Heute werden OKRs von Agilen ganz selbstverständlich mitverkauft. Der gesamte Prozess der Akzeptanz hat aber ein gutes Jahr gedauert. Denn es brauchte Zeit, bis man in einen gewissen Flow kommt.
Abbildung 2: Das Steuerungsmodell der Detecon[/caption]Das gesamte Interview mit Marc Wagner mit Einblicken in die Learnings und Herausforderungen der Detecon findet ihr in unserer Community.
