Die Beurteilung von Leistungen einzelner Mitarbeitende oder ganzer Teams war in der Vergangenheit stets Output-orientiert und wurde an festgelegten Kennzahlen gemessen. Zwar wurden in manchen Unternehmen die Mitarbeitenden am Zielfindungsprozess beteiligt, jedoch blieb die letztliche Bewertung bei diesem Konzept starr. Ein solches Performance-Management ist heute meist veraltet. Mit der sich verändernden Arbeitswelt, der sich weiterentwickelnden Zusammenarbeit innerhalb der Teams und der immer neuen Anforderungen der Mitarbeitenden muss sich auch die Leistungsbeurteilung ändern. In diesem Artikel sagen wir dir, worauf es bei modernem Performance-Management ankommt und geben dir neun grundlegende Prinzipien dafür mit an die Hand.
Performance-Management – im Deutschen: Leistungsmanagement – bezieht sich auf die Steuerung und Kontrolle der Leistungen von Mitarbeitenden in Unternehmen. Ziel ist es, das volle Potenzial aller Teammitglieder auszuschöpfen und für die übergeordneten Unternehmensziele effizient zu nutzen.
Bei der Steuerung der Performance wird sich sowohl auf die Zeit als auch die Ressourcen fokussiert, die im Zuge der Arbeit benötigt werden, sowie Kennzahlen bewertet und Erfolge auf der inhaltlichen Ebene einbezogen.
Die Human Resources Abteilung im Unternehmen und deren Aufgaben sind fest mit der Arbeit des Performance-Managements verbunden. Neben vielen anderen besteht das Performance-Management aus drei grundlegenden Elementen:
- Definition und Vereinbarung von Zielen.
- Messung und Beurteilung von Leistungen.
- Schaffung von Anreizen wie höhere Vergütungen oder dergleichen.
Die 4 Stufen im Performance-Management-Zyklus
Performance-Management sollte eine kontinuierliche Arbeit an der Performance des gesamten Teams darstellen und nicht in etwa eine Leistungsbeurteilung im Quartalsrhythmus.
Ebendarum lässt sich die Arbeit am besten innerhalb des Performance-Management-Zyklus beschreiben.
Dies ist ein fortlaufender Prozess der Planung, Monitoring, Reviewing und Belohnung der Mitarbeitendenleistung.
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- Planung – Zu Beginn werden die jeweiligen Ziele der Mitarbeitenden und / oder Teams festgelegt und mit den jeweiligen Personen abgestimmt.
- Beobachtung – Auf der zweiten Stufe werden die Fortschritte in regelmäßigen Abständen beobachtet und etwaige Hindernisse behoben. Hierfür können regelmäßige Personalgespräche organisiert werden, um stets auf dem Laufenden zu bleiben.
- In der Review-Phase werden die Endergebnisse der Mitarbeitenden ausgewertet und eine Leistungsbeurteilung durchgeführt, um den Erfolg oder Misserfolg bewerten zu können.
- Die vierte und letzte Stufe innerhalb des Performance-Management-Zyklus ist die der Belohnung. An diesem Punkt wird den Mitarbeitenden die Anerkennung für die Bemühungen und Arbeitsergebnisse gegeben. Die Anerkennungen oder Belohnungen können ganz unterschiedlich ausfallen – von einer höheren Vergütung bis hin zu zusätzlichen Urlaubstagen.
Althergebrachte Performance-Management-Methoden, wie MBO (Management by Objectives) zeigen, die Messung und Beurteilung von Leistungen sind seit jeher Bestandteil des beruflichen Lebens. Was sich jedoch verändert, sind die äußeren Gegebenheiten, an die sich auch das Performance-Management orientieren muss – Stichwort: Digitalisierung. Mittlerweile arbeiten 71 Prozent der Menschen in Deutschland mindestens zeitweise an einem Büroarbeitsplatz. Dementsprechend werden kognitive Tätigkeiten immer wichtiger, was sich auch auf die Anforderungen der Mitarbeitenden auswirkt. Systeme, Tools und dergleichen werden fortlaufend weiterentwickelt. Mitarbeitende sind dementsprechend gefordert, diese stetige Veränderung mitzugehen und sich ebenfalls fortlaufend weiterzuentwickeln. Für das Performance-Management heißt das, dass bei der Beurteilung von Leistungen nicht mehr ausschließlich Kennzahlen-basierte Leistungen gemessen werden können, sondern auch persönliche Entwicklungen der Personen sowie deren Fähigkeiten eine wichtige Rolle bei der Beurteilung spielen.
Unser Workpath CEO Johannes Müller hat gemeinsam mit Anne Haker von HR Pepper über den Umbruch und die Zukunft des Performance-Managements gesprochen. Unter anderem, was sich in Bezug auf Prozesse, Tools und Kultur sowie Strategie und Menschen ändern muss. Daraus sind neun Prinzipien entstanden, die als Leitfaden dienen können, um Performance Management neu zu denken. Beide sind überzeugt, dass es an der Zeit ist, Performance Management auf den Prinzipien einer neuen Arbeitswelt aufzubauen. Und nicht auf denen einer vergangenen Industrie Epoche.
1. Mehr Fokus auf Teams – weniger individuelle Ziele
Wo die Wertschöpfung viel stärker von Teams als von Einzelpersonen getrieben wird und die zunehmende Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben eine Bewältigung außerhalb des Teams nahezu unmöglich macht, muss Performance Management beim Team ansetzen. Meist ist auch die Kennzahlen ein triftiger Grund auf Teams zu gehen, weil der Impact einer einzelnen Person nur selten aus dem Teamerfolg heruntergebrochen werden kann.
2. Mehr gemeinsames Aushandeln der Strategie – weniger starr kaskadierte Ziele
Wer mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken von seinen Mitarbeitenden fordert, muss diese auch angemessen in die Zielsetzung einbeziehen. Teams sollten daher klare, aber breit gefasste unternehmerische Leitlinien selbst definieren und den Strategieprozess für Impulse von den Mitarbeitenden öffnen. Das kann dazu führen, dass Ziele realistischer sind und die Teams engagierter sind, weil sie schließlich selbst an den Zielen mitgearbeitet haben. Dieses Prinzip findet Ausdruck in einem bekannten Zitat von Steve Jobs: “It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”
3. Ein iterativerer Ansatz statt Waterfall
Angesichts der sich ständig und schnell ändernden Umstände und der zunehmenden Komplexität der (Arbeits-)Welt müssen Ziele regelmäßig im Abstand von 2 bis 4 Monaten überprüft und ggf. angepasst werden. In den meisten Arbeitskontexten ist die klassische Jahresplanung der Veränderungsgeschwindigkeit des Umfelds nicht mehr gewachsen.
4. Mehr abteilungsübergreifende Zusammenarbeit – weniger Silos
Wenn funktionsübergreifende Teams die besten Lösungen für anstehende Herausforderungen finden können, muss ihre Zusammenarbeit über bisherige Abteilungsgrenzen hinweg unterstützt werden. Anstatt Abteilungsdenken zu fördern, gilt es daher, flexible Teamzusammenstellungen und Teamarbeit zu ermöglichen.
5. Mehr Transparenz – weniger Geheimhaltung
Um eigenverantwortlich Entscheidungen treffen zu können, muss jeder Mitarbeitende über die notwendige Informationsgrundlage verfügen. Das bedeutet etwa Transparenz über relevante Unternehmensdaten, vorhandene Kompetenzen und Unternehmensziele. Nur so können Mitarbeitende Verantwortung für Ziele übernehmen und sich selbstständig synchronisieren.
6. Regelmäßigeres, multiperspektivisches Feedback – weniger jährliche Leistungsbeurteilungen
Wer sich kontinuierlich weiterentwickeln will, benötigt regelmäßiges, ehrliches Feedback von den Menschen, die die Auswirkungen des eigenen Verhaltens am besten einschätzen können. Und das ist nicht immer nur die Führungskraft, sondern oft auch die Teamkollegen, mit denen das Unternehmen besonders eng zusammenarbeitet, oder auch der Kunde. Idealerweise sollte Feedback zur täglichen Praxis werden und in alle Richtungen gehen: von unten nach oben, von oben nach unten, kollegial und aus Kundensicht. So kann Performance Management eher zum Messen von Verhaltens- und Lernzielen verwendet werden, während inhaltliche Ziele eher auf Team Level mithilfe eines Frameworks wie OKR gemessen werden.
7. Kontinuierlicheres, selbst gesteuertes Lernen für alle – weniger Fokus auf Schulungskataloge
Wer Verantwortung übernehmen und aktiv mitdenken und gestalten soll, benötigt die nötigen Fähigkeiten und das entsprechende Wissen. Da Wissen jedoch immer schneller veraltet und die Kompetenzanforderungen stetig steigen, muss dem kontinuierlichen Lernen und der Weiterentwicklung ein weitaus höherer Stellenwert eingeräumt werden. Modernes Performance Management setzt auf starke Selbststeuerung und multiple Lernmöglichkeiten und entfernt sich vom klassischen Trainingskatalog.
8. Veränderte Rollen- und Teamzusammensetzungen, weniger starre Kästchen im Organigramm
Entwicklung findet nicht nur durch explizite Lern- und Weiterbildungsmaßnahmen statt, sondern auch implizit durch die Übernahme von Rollen und Verantwortung. Performance Management muss diese Flexibilität aktiv fördern. Das bedeutet auch, dass Stellen- und Rollenbeschreibungen offener an übergeordneten Grundsätzen, etwa dem Grad der Verantwortungsübernahme, als an konkreten Positionen orientiert sein sollten.
9. Mehr Fokus auf Wertschöpfung – weniger Aktionismus
Die traditionelle Kaskadierung von Zielen wird bisher meist von einer Vielzahl von Maßnahmen begleitet, die – einmal beschlossen – sukzessive abgearbeitet und nur selten erneut auf ihre Wirksamkeit geprüft werden. Der für das Unternehmen geschaffene Wert soll künftig die Leitlinie des Handelns sein, verbunden mit dem Mut, nicht als wertschöpfend identifizierte Aktivitäten aus der Liste zu streichen. Dazu kommt der Einsatz von sogenannten Leading-Indikatoren. Das sind Metriken, die die Person direkt beeinflussen kann. Das heißt, sie könnten direkt die Qualität der Arbeit der Person messen, die idealerweise ein Kundenmehrwert indiziert.
Viele Unternehmen greifen im Zuge der Zieldefinition einzelner Mitarbeitende auf das Zielsetzungsframework OKR zurück.
Dies ist jedoch nicht zu empfehlen.
Die große Diskrepanz zwischen Performance Management und OKR
Die Zieldefinitionen und Leistungsmessungen des Performance Managements sind stets individuell und unterscheiden sich stark von den Definitionen anderer Zielsetzungsmethoden, wie OKR. Während das Performance-Management und seine Beurteilungen Mitarbeiter-orientiert sind, verfolgt OKR eine Business-Orientierung.
Das bedeutet, die Leistungsbeurteilungen im Performance Management konzentrieren sich auf ganz bestimmte Mitarbeitende oder Teams sowie deren Fähigkeits- und Karriere-Entwicklung.
OKR und seine Business-Orientierung konzentrieren sich auf die Unternehmensentwicklung. OKR setzt sich zusammen aus Objectives und Key Results. Das Objective ist das Werteversprechen an die internen und externen Kunden und die Key Results der Messwert, ob das jeweilige Werteversprechen eingehalten wurde. Zwar werden die Menschen innerhalb der Organisation auf die jeweiligen Zielsetzungen ausgerichtet, im Zuge des erfolgreichen Abschusses der definierten Ziele stehen jedoch das Unternehmen und dessen Entwicklung im Fokus – etwa die Verbesserung der Produktqualität, ein höherer Umsatz oder eine bessere Kundenzufriedenheit.
<H3>Die optimale Verbindung beider Systeme<H3>
OKR sollte deshalb dazu eingesetzt werden, langfristige strategische Zielsetzungen und KPIs des Unternehmens mit der operativen Ebene zu verbinden, nicht um individuelle Ziele einzelner Teammitglieder zu messen. Dies kann schnell den gesamten Teamgeist beeinflussen, da persönliche OKRs Mitarbeitende eher auf sich selbst schauen lassen als auf das übergeordnete Ziel von allen.
Eine bessere Lösung wäre, Performance Management und OKRs als separate, jedoch aufeinander abgestimmte Systeme zu verwenden. Innerhalb des Performance-Managements sind etwa Bonussysteme für Mitarbeitende beliebt. Im Zuge der Aufstellung individueller Performance-Management-Systeme und Bonussysteme können unter anderem Faktoren hinzugefügt werden, die OKRs unterstützen, wie crossfunktionale Zusammenarbeit verschiedener Teams.
Ziele einzelner Personen sollten daher nicht über den der Teamziele oder gar Unternehmensziele liegen. Einzelziele sollten dem Gesamtziel dienen. Werden Vergütungen jedoch an OKRs gebunden, kann dies zu reduziertem Ehrgeiz, übertriebenen Leistungen und stagnierenden Innovationen führen.
Doch, wie sieht nun eine gute Integration von Performance Management im Unternehmen aus und worauf zahlt es genau ein? Um dies zu beantworten, benötigt es einen genauen Überblick, wie die Projekt-Management-Struktur mit OKRs im Unternehmen aussehen kann.
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OKR steht als Verbindungsstück zwischen der Unternehmensstrategie und der Ausführungsebene. Anhand der Unternehmensstrategie sowie den strategischen KPIs werden die Objectives und Key Results definiert. Hier im Beispiel für den Bereich Softwareentwicklung:
Objective:
- Wir haben so gut wie keine Bugs mehr in unserem System und sind blitzschnell bei der Behebung der wenigen gemeldeten Fehler.
Key Results:
- Wir haben zu jeder Zeit weniger als zehn offene gemeldete Bugs.
- Wir beheben 80 Prozent der Bugs innerhalb einer Woche
Anhand der definierten OKRs werden anschließend auf der Ausführungsebene die Initiativen formuliert und durchgeführt. Etwa:
- Erhöhung der Testautomatisierung vor der Bereitstellung neuer Softwaresysteme
- Erhöhung der Geschwindigkeit bei der Fehlerbehebung
- Verbesserung der Fehlerberichterstattung.
Mithilfe des Performance-Managements ist es möglich, die individuellen Leistungen der Mitarbeitenden zu definieren und zu kontrollieren. Somit hat das Performance Management einen indirekten Einfluss auf die Initiativen, die sich wiederum direkt auf die definierten OKRs und operativen KPIs auswirkt. Jedoch sollte nicht der Fehler begangen werden und OKRs für die individuelle Zieldefinition von Mitarbeitenden zu nutzen. Persönliche OKRs führen eventuell zu Wettbewerb untereinander, obwohl mithilfe der Methode der Teamgeist gestärkt werden sollte. Daraus resultiert geringer Teamgeist und ein Rückgang der gesamten Teamleistung für die übergeordneten Unternehmensstrategien.
Team-OKRs können jedoch einer von verschiedenen Faktoren bei der Integration des Zielsetzungsframeworks ins Performance-Management sein.
Dabei sollte die Leistung der Team-OKRs lediglich ein Drittel oder noch weniger der individuellen Leistungsbewertungen der Mitarbeitenden ausmachen. Es ist auch zu beachten, dass eine ausgewogene Mischung aus leichteren Zielen, die auf jeden Fall erreicht werden, und ehrgeizigen Zielen innerhalb der Teams aufgeführt werden.
Was bedeutet Performance-Management?
Performance Management (Deutsch: Leistungsmanagement) ist die Steuerung und Kontrolle der Leistungen von Mitarbeitenden, um das volle Potenzial aller Teammitglieder für die übergeordneten Unternehmensziele auszuschöpfen. Dabei wird sich sowohl auf die Zeit als auch die Ressourcen fokussiert, die im Zuge der Arbeit benötigt werden.
Was sind die drei Elemente des Performance-Managements?
Performance Management ist eng mit der Human Resources Abteilung verbunden und besteht aus drei Kernelementen.
1. Definition und Vereinbarung von Zielen;
2. Messung und Beurteilung von Leistungen;
3. Schaffung von Anreizen.
Was sind die vier Stufen des Performance-Managements?
Performance Management findet nicht nur zum abschließenden Jahresgespräch oder alle paar Monate statt, sondern ist ein kontinuierlicher Prozess. Der Prozess kann auch als Zyklus bezeichnet werden, der aus den vier Stufen Planung, Monitoring, Reviewing und Belohnung besteht. Bei der Planung geht es um die gemeinsame Festlegung der Ziele der Mitarbeitenden und der Teams. In der zweiten Stufe gilt es die Fortschritte zu beobachten und etwaige Hindernisse zu beheben. In der dritten Phase werden die Endergebnisse der Mitarbeitenden ausgewertet und eine Leistungsbeurteilung durchgeführt und in der letzten Stufe des Zyklus anschließend Anerkennungen ausgesprochen und ggf. Belohnungen vergeben. Diese können unterschiedlicher Art sein– von Bonuszahlungen bis Urlaubstagen oder dergleichen.
Gibt es Beispiele für Performance Management?
Nehmen wir an, für die Abteilung Softwareentwicklung eines Unternehmens wurden OKRs definiert. Das Objective wäre an der Stelle etwa: „Wir haben so gut wie keine Bugs mehr in unserem System und sind blitzschnell bei der Behebung der wenigen gemeldeten Fehler.“ Die dazugehörigen Key Results könnten dann sein: „Wir haben zu jeder Zeit weniger als zehn offene gemeldete Bugs.“, und „Wir beheben 80 Prozent der Bugs innerhalb einer Woche.“ Anhand dieser Definitionen werden anschließend die Initiativen und Maßnahmen entwickelt, die es zu absolvieren gilt, um die Ziele zu erreichen. Mithilfe des Performance-Managements können die Leistungen der Mitarbeitenden auf dieser Ausführungsebene definiert und kontrolliert werden. Das Performance-Management hat dementsprechend einen direkten Einfluss auf den Initiativ-Plan und somit auf die OKRs und daher auch auf die Unternehmensstrategie sowie die strategischen KPIs.
