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Agil arbeiten – Was das heißt und wie es konkret umgesetzt werden kann

Arbeit 4.0Flexible Arbeitswelt

Der Begriff Agilität ist seit einigen Jahren in aller Munde und wird mit diversen möglichen Aspekten der Arbeit in Verbindung gebracht. „Agile Führung“, „Agile Organisation“ und „Agile Methoden“ sind nur wenige von zahlreichen Beispielen dafür. Wirft man jedoch einen zweiten Blick auf die Gespräche und Diskussionen rund um Agilität, merkt man schnell, dass die meisten nur ein sehr schwammiges Verständnis von Agilität und die Bedeutung der damit verbundenen Arbeitsweisen haben. Auch die von Workpath kürzlich durchgeführte Umfrage zum Thema New Work (die Auswertung wird in Kürze im Workpath Magazin veröffentlicht) ergab, dass “Agilität” in 2018 DAS Buzzword schlechthin ist. Um von Agilität und agilen Arbeitsweisen zu profitieren, ist jedoch genau dieses Verständnis und darüber hinaus die Umsetzung agiler Methoden und Prozesse äußerst wichtig. Mit diesem Artikel wollen wir Licht ins Dunkle bringen und Agilität definieren sowie Tipps geben, wie sich agiles Arbeiten konkret in Unternehmen umsetzen lässt.

“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it is to act with yesterday’s logic” Peter F. Drucker

Agilität erklärt

Agilität ist definiert als die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell einem sich immer wieder verändernden Umfeld erfolgreich anzupassen und mit ihm zu wachsen. Diese Anpassungsfähigkeit an den heutigen volatilen, komplexen und unübersichtlichen Markt kann zu großen Wettbewerbsvorteilen führen, wenn man es schafft, angemessen auf Veränderungen zu reagieren.

Um dies erfolgreich umzusetzen, ist sowohl eine dynamische Fähigkeit, als auch ein stabile Komponente im Unternehmen notwendig – sozusagen ein Ruhepol oder etwas woran man sich festhalten kann, während sich das Unternehmen kontinuierlich ändert. Oft ist diese stabile Komponente die Vision, die Kultur und daraus abgeleitete Unternehmenswerte. Gerade großen, etablierten Unternehmen fällt die dynamische Fähigkeit schwer, da sie oft auf starren Führungshierarchien, Prozessen und Strukturen basieren.

Kernelemente einer agilen Netzwerkorganisation sind:
Wertschöpfungszentrierung, Fokus auf Individuen und Interaktionen, kontinuierliches Lernen

Woher kommt der Begriff?

Seinen Ursprung hat das agile Arbeiten in der Softwareentwicklung. 2001 traf sich eine Gruppe, die sich kollektiv die “Agile Alliance” nannte, um gemeinsam die wesentlichen Grundsätze für Agilität festzuhalten. Unter anderem waren dies Vertreter von Extreme Programming, SCRUM und DSDM. Ihr Ziel war es, dass Unternehmen über neue, flexiblere Methoden des Arbeitens nachdenken. Daraus entstand das “Agile Manifest der Softwareentwicklung”, welches den Menschen als wichtigste Ressource sieht. Es legt vor allem einen Fokus auf Werte und Kultur und wendet sich von starren Prozessdenkweisen ab.

Doch nicht nur Softwareunternehmen können agil arbeiten. Die ausgearbeiteten zwölf Grundsätze für agiles Arbeiten lassen sich auch genereller auslegen und können auf nahezu jedes Unternehmen angepasst werden.

Im Großen und Ganzen geht es darum, dass Menschen und Interaktionen über Prozesse und Tools gestellt werden und das Produkt selbst mehr in den Fokus rückt, ohne viel Zeit für ausführliche Dokumentationen aufbringen zu müssen. Dabei steht die Wertschöpfung für den Kunden im Zentrum. Es ist oberstes Ziel, ihn zufriedenzustellen und mit ihm zusammenzuarbeiten ⎼ viel wichtiger als mit dem Kunden zuerst lange über Verträge zu verhandeln. Diese Herangehens- und Denkweise ist also wichtig, um sich mehr darauf zu konzentrieren, auf die sich stetig wandelnde Umwelt zu reagieren anstatt starren Plänen zu folgen.

Was sind Beispiele für agile Methoden?

Ein Beispiel für eine agile Methode ist Scrum. Es ist ein Framework für das Projekt- und Produktmanagement und kommt aus der Softwaretechnik, wird aber inzwischen auch in nicht-tech Unternehmen angewendet. Scrum hilft dabei iterativ und inkrementell zu planen, was dazu beiträgt, dass anfängliche Unklarheiten anhand von Zwischenergebnissen schnell beseitigt werden können und der Plan kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden kann. Detaillierte Pläne werden dabei lediglich für den nächsten Sprint (kurzes Intervall) erstellt. Ein Scrumteam besteht aus sechs +/- drei Leuten und drei Rollen: dem Product Owner, dem Scrum Master und das restliche Team, welches das Produkt entwickelt. Der Product Owner priorisiert fachliche Anforderungen und der Scrum Master ist dafür verantwortlich Prozesse zu managen und Hindernisse zu beseitigen.

Eine weitere Methode für agilere Arbeit sind Open Fridays, bei welchen sich Mitarbeiter aus allen Abteilungen des Unternehmens freiwillig in einem bestimmten Rhythmus, beispielsweise jeden zweiten Freitag, treffen. Hier können Mitarbeiter dann Themen vorschlagen, die sie als wichtig empfinden und gerne bearbeiten würden. Jeder Teilnehmer schreibt sein Thema auf ein Post-It, stellt es seinen Kollegen vor, sodass sich dann Teams spontan, um ausgewählte Themen bilden können. Diese arbeiten dann für einen festgelegten Zeitraum an ihren Themen, um sie am Ende des Open Fridays den restlichen Kollegen vorzustellen. Dabei wird Know-How zwischen Personen geteilt, die normalerweise nicht unbedingt zusammenarbeiten und Probleme gelöst, denen oftmals sonst keine Aufmerksamkeit zuteil wird. Neben vielen neuen Ideen die dabei entstehen, wird zudem auch die Zusammenarbeit im Unternehmen gestärkt und Silos aufgebrochen.

Auch die Einführung und Umsetzung eines agilen Zielsystems, wie beispielsweise Objectives und Key Results (OKRs), unterstützen die inkrementelle Planung und Steuerung des Unternehmens und die zielgerichtete Mitarbeiterführung. Zusätzlich wird Transparenz und Kommunikation gesteigert und der Sinn der Arbeit verdeutlicht, da jeder Mitarbeiter Einblick in die Ziele jeder Unternehmensebene hat und sieht, worauf seine oder ihre Arbeit einzahlt sowie an der Zielsetzung selbst beteiligt war. Wie OKRs funktionieren, kann hier nachgelesen werden.

Doch warum wollen alle agil arbeiten?

Vorteile agiles arbeiten

Zu den vielen Vorteilen, die agiles Arbeiten mit sich bringt, ist zuerst eine höhere Produktivität aufgrund fokussierterem Arbeiten zu nennen. Dieser erhöhte Fokus stammt daher, dass iterativ eine Verbesserung nach der anderen durchgeführt wird und man sich somit auf eine Aufgabe nach der anderen konzentrieren kann. Ressourcenallokationen sind aufgrund erhöhter Transparenz, cross-funktionalen Teams und mehr Kommunikation über Abteilungen hinweg besser nachvollziehbar und treffen auf mehr Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Dabei wird eine Kultur mit mehr Moral und Miteinander ausgebildet, die es erleichtert, sowohl Arbeitskräfte zu binden, wie auch neue oder potentielle Arbeitnehmer für das eigene Unternehmen zu überzeugen. Zudem wird durch die kontinuierliche Anpassung an den Markt anstatt starrer Einhaltung einer Richtung innovativer im Unternehmen gearbeitet. Darüber hinaus wird Mitarbeitern beim agilen Arbeiten auch mehr Verantwortung übertragen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag alles in allem motivierter sind.

Agiles Arbeiten hat also viele Vorteile – Jetzt stellt sich nur die Frage, warum es nicht schon jedes Unternehmen so macht? Grund hierfür ist vor allem, dass viele Betriebe auf dem Weg dorthin schnell auf scheinbar unüberwindbare Hürden treffen.

Warum scheitern Unternehmen am agilen Arbeiten und was muss befolgt werden, damit das nicht passiert?

Auf Unternehmensebene fehlt oft ein agiles Zielbild. Darunter zählt eine klare, langfristige Vision, die nicht wie die meisten Visionen beliebig austauschbar ist – sich also generische auf Marktführerschaft oder Umsatzzahlen fokussiert – sondern eine, die sich spezifisch auf das Unternehmen bezieht und beispielsweise die eigenen Produkte oder Services ins Zentrum stellt. Das ganze Unternehmen soll auf diese Vision hinarbeiten und das gleiche Verständnis davon haben. Nur so kann daraus eine Mission, eine Strategie und operativ eine Roadmap abgeleitet werden, welche die Mitarbeiter in die richtige Richtung weisen. Dies fördert selbstorganisierte Teams, die ⎼ orientiert an der Vision ⎼ eigene Entscheidungen schnell und kundennah treffen können. Dafür ist es notwendig, dass jeder einzelne Prozesse und Aufgaben kritisch hinterfragt und eigene Ideen einbringt, anstatt nur eine ausführende Funktion einzunehmen. Dies wird auch als “intrapreneurial thinking”, bezeichnet.

Die wichtigsten wertschöpfenden Aktivitäten und Entscheidungen sind in agilen Unternehmen stets am Kunden ausgerichtet und werden nicht einfach top-down nach Wünschen des Managements festgelegt. Der Schlüssel für teambasierte, dezentralisierte Netzwerkstrukturen mit Eigenverantwortung ist also Kundennähe. Denn in in einem agilen Arbeitsumfeld formieren sich Teams um die Wertschöpfung für den Kunden. Daher ist auch sichergestellt, dass alle Aufgaben einen Wertbeitrag für den Kunden schaffen und somit jeder Mitarbeiter direkt auf die Ziele und Kennzahlen einwirkt.

Der Lernprozess ist größer und ein besseres Produkt kann an den Kunden geliefert werden, wenn die Teams direkten Kontakt mit diesem haben, ohne dass beispielsweise die Vertriebsabteilung als Zwischeninstanz handelt. Zudem entfallen lange Diskussionen über Hierarchien hinweg. So können Silos innerhalb des Unternehmens aufgebrochen werden und Taylorismus, also detailliert vorgeschriebene Prozesse mit genauen Arbeitsabläufen, vermieden werden.

Spotify beispielsweise hat wenige bis keine zentral vorgegebenen Prozesse und Standards. Gearbeitet wird in in Gruppen mit nicht mehr als acht Personen, den sogenannten “Squads”, die völlig autonom, funktionsübergreifend und selbstorganisiert entscheiden und handeln. Dies führt dazu, dass Teams bei Spotify schnell und flexibel arbeiten und reagieren können.

„Agile Organisationskulturen beruhen auf häufigen Planungs- und Feedbackschleifen, funktionsübergreifender Transparenz und Autonomie für dezentrale Entscheidungen.“ Johannes Müller, Workpath

Wie muss sich die Arbeitskultur ändern?

Eine stabile Kultur ist wichtig für Mitarbeiter, da sie als Anhaltspunkt dient; wird aber oft unterschätzt. Es braucht lange, um sie zu verändern sowie zu festigen. Kultur muss bewusst eingesetzt werden. Sie ist die Schlüsselkompetenz einer Firma und kann erhebliche Wettbewerbsvorteile schaffen.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, dass agiles Arbeiten nicht darauf abzielt, solange an einem Produkt zu feilen, bis es als perfektes Produkt auf den Markt gebracht werden kann. Stattdessen werden Produkte in den Markt eingeführt und dann stetig und iterativ, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. In einem solchen Umfeld ist es jedoch natürlich, dass Fehler passieren und es auch zu Situationen des Scheiterns kommt. Damit sich die Teammitglieder trauen, neue Ideen einzubringen, Verbesserungsvorschläge zu machen und Entscheidungen zu treffen, muss daher eine Kultur des Scheiterns etabliert werden. Ein “sicherer Platz”, an dem man sich frei entfalten kann und neue Denkweisen gefördert werden. Die Kultur des Scheiterns besagt, dass es dazugehört, Fehler zu machen, denn gerade aus ihnen kann das ganze Unternehmen wahnsinnig gut lernen. Wichtig ist dabei, dass die Fehler und die Schlussfolgerungen, die man daraus zieht, geteilt werden und über sie diskutiert wird. Sobald die Mitarbeiter spüren, dass Scheitern zum Prozess gehört und akzeptiert wird, führt es dazu, dass sie aus ihrer Comfort Zone herausgehen und über den Tellerrand hinausblicken. “Was ist wichtig für das Unternehmen?” wird über “Was ist wichtig für mich?” gestellt.

Auch eine Vertrauenskultur ist sehr wichtig. Sie ist die Grundlage für mehr Entscheidungsfreiheit in schwierigen und problematischen Situationen und fördert schnelle Reaktion auf äußere sowie innere Einflüsse. Somit bildet sie die Basis für selbstorganisierte Teams. So kann Mikromanagement, bei der die Führungskraft seine Teams ständig beobachtet und kontrolliert, vermieden werden.

Generell ist das nichts neues. Eine Vertrauenskultur muss jedoch aktiv von den in allen Ebenen des Unternehmens kommuniziert und gelebt werden.

Wie muss sich die Rolle der Führungskraft ändern, um erfolgreich agiles Arbeiten einzuführen?

“Servant-Leadership” ist hier das Schlagwort. Einer Studie von Kienbaum und StepStone zufolge, wollen die meisten Mitarbeiter anstatt eines Managers, der nur kontrolliert und delegiert, eine transformationale Führungskraft. Also einen Coach mit Vorbildfunktion, der wertorientiert und transparent handelt und Selbstständigkeit fördert. Führungskräfte sollten wie ein Mentor fungieren und den selbstständig arbeitenden Mitarbeitern Verantwortung übertragen, sie unterstützen, fördern, ihnen bei der Weiterentwicklung helfen und ihnen den Sinn der Arbeit verdeutlichen.

Iterative Prozesse statt langfristiger Pläne

Um schnell auf äußere Einflüsse reagieren zu können, müssen die Prozesse innerhalb der Firma iterativ gestaltet werden. Heutzutage funktionieren langfristige Pläne nicht mehr. Außerdem kann nicht mehr endlos, bis zur Perfektion, an einem Produkt gefeilt werden, bis es schließlich auf den Markt gebracht wird. Das liegt an der Dynamik und Komplexität der Märkte und den sich immer schneller ändernden Kundenanforderungen. Hinzu kommt, dass Konkurrenz nicht mehr nur von bekannten und etablierten Marktteilnehmern ausgeht, sondern auch von jungen Unternehmen und von solchen, von denen man bis vor Kurzem keine Konkurrenz erwartet hätte. So war Microsoft Chef Steve Ballmer im Juni 2007 noch überzeugt davon, dass das iPhone sich nicht gut verkaufen lassen wird. Wie falsch er damit war, ist zumindest heute jedem bewusst. Trotzdem hätte diesen Fehler jedes Unternehmen machen können. Um so etwas zu vermeiden, sollte die Führungsebene, und auch alle anderen Mitarbeiter, die Konkurrenz stets im Auge behalten und ihre Anpassungsfähigkeit bewahren anstatt stur an einer Richtung festzuhalten.

Bei der Zielsetzung geht man am besten folgendermaßen vor: Strategische Ziele werden meistens von den Führungsebenen vorgegeben, da sie oft das Große und Ganze besser im Blick haben. Operativ allerdings, können die Arbeiter mit dem bottom-up Approach am besten sagen, wie diese Ziele umsetzbar sind. Alle Ebenen im Unternehmen sollten also zusammenarbeiten.  

Wie kann ich selbstorganisierte, Mitarbeiter ausbilden und Netzwerke zwischen Mitarbeitern schaffen?

Um Mitarbeiter beim innovativen Arbeiten zu unterstützen, ist es hilfreich, Agile Coaches auszubilden oder externe Coaches einzuladen, die diese beim Umgang mit komplexen Aufgaben unterstützen. Auch Workshops, E-Learning und Trainings mit Teams also Formate, um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen, sind wichtig. Eine weitere Methode ist die Einbindung der Teammitglieder in den Recruiting-Prozess der HR-Abteilung, wenn ein neuer Mitarbeiter für das Team eingestellt werden soll. So ist es wahrscheinlicher, dass das Team schneller und besser zusammenarbeitet und zu der gewünschten Produktivität gelangt. In der Mitarbeiterentwicklung ist eine ausgeprägte Feedbackkultur das A und O. Der erste Schritt hierzu ist, Mitarbeitern dabei zu helfen, besser Feedback zu geben und anzunehmen. Einen Quick Guide für erfolgreiches Feedback findet ihr hier. Nützlich können hier Tools sein, die als Erinnerung sowie als Hilfestellung zum erfolgreichen Feedback geben dienen. Aktuell bietet Workpath hierzu eine Beta Version, die in Kollaboration mit ausgewählten Kunden weiterentwickelt wird und mit 360° Feedback für eine kontinuierliche Entwicklung sorgt.

Auf Prozess- und Betriebsebene spenden Unternehmen oft auch der Teamkommunikation sowie der Kommunikation über Abteilungen und Teams hinweg zu wenig Aufmerksamkeit. Mit einfachen Methoden und Prozessen kann dem Abhilfe geschaffen werden. Beispielsweise hilft die Einführung regelmäßiger Check-ins, um Kommunikationsfrequenz und -qualität zu erhöhen sowie Ziele mit besser mit Aufgaben zu verbinden und  Erkenntnisse innerhalb des Teams offener auszutauschen. Auch Retrospektiven, die mindestens einmal im Quartal stattfinden sollten, fördern interne Prozesse und helfen, den Betrieb sich an die verändernde Umgebung anzupassen.

Letztlich ist es auch wichtig, Teams gemeinsame Räume bereit zu stellen, in welchen sich die Leute aus unterschiedlichsten Teams austauschen. Auch gemeinsame Events fördern das Miteinander und haben größere Effekte als man sich vorstellen kann.

Was muss ich zusammenfassend umsetzen?

Zusammenfassend sollten also vor allem die folgenden Punkte umgesetzt werden, um agiles Arbeiten im Unternehmen zu ermöglichen und etablieren:

Zusammenfassung agiles arbeiten

Fazit

Agilität erfordert Aktion und Disziplin ⎼ genauso wie der Unternehmenserfolg kommt sie nicht von alleine. Es gibt viele Ansätze, um agiles Arbeiten umzusetzen. Beispielsweise können interne Coaches ausgebildet werden, externe Unterstützung hinzugeholt oder auch neue Tools in Einsatz gebracht werden, die das Strukturieren und Organisieren leichter machen. Workpath hat es sich zum Ziel gesetzt die Arbeitswelt von morgen zu gestalten und Unternehmen dabei zu unterstützen, sich in eine agile Netzwerkorganisation zu verwandeln und bietet daher eine gleichnamige SaaS-Lösung an. Sie beinhaltet Performance Tools für OKRs, Check-Ins sowie Feedback, um gemeinsame Ziele, kontinuierliches Feedback, Selbstorganisation und Fokus zu etablieren und zu unterstützen.

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