Aus MBO werden OKRs: Ein Framework für die Arbeitswelt von morgen

OKRsZielmanagement

Im Zuge agiler Transformationslösungen in einer komplexen Welt kehren immer mehr Unternehmen aller Größen und Branchen von dem traditionellen Konzept Management by Objectives (MBO) ab und führen OKRs in ihrem Unternehmen ein. Einerseits werden OKRs dabei oft als eine Verbesserung und Modernisierung des Zielmanagements kommuniziert. Andererseits sehen jedoch viele Mitarbeiter OKRs lediglich als Fortsetzung von MBO in einem neuen begrifflichen Gewand. Der folgende Artikel grenzt beide Methoden voneinander ab und erklärt, wie der Wechsel von MBO auf das zeitgemäßere OKR funktionieren kann.

MBO vs. OKRs

MBO ist eine Abkürzung für Management by Objectives, was sich auf Deutsch am besten als „Führung durch Zielvereinbarungen“ übersetzen lässt. Das Konzept wurde in den 50er Jahren von Peter Drucker eingeführt, der als Pionier der modernen Managementlehre gilt. Die Grundidee von MBO ist die Ausrichtung der Tätigkeiten aller Einheiten eines Unternehmens an festgelegten Zielen. Der Weg zur Zielerreichung ist den Mitarbeitern dabei freigestellt und ihre Leistung wird anhand von Resultaten gemessen. Um die Tätigkeiten aller Mitarbeiter, Teams und Abteilungen innerhalb des Unternehmens aufeinander abzustimmen, werden Ziele von oben nach unten kaskadiert. Das heißt, Ziele werden zuerst auf Unternehmensebene festgelegt, und darauf basierend schrittweise für die unteren Ebenen bis hin zur kleinsten Einheit des Unternehmens, den Mitarbeitern, definiert.

Der Begriff OKRs setzt sich aus den beiden Bestandteilen “Objectives” und “Key Results” zusammen und bezeichnet eine Methode für die Entwicklung und das Management von Zielen. Für einen vorgegebenen Zeitraum, meist ein Quartal, werden mehrere Ziele (Objectives) festgelegt. Diese Ziele werden in jeweils 2-5 kleinere Schlüsselergebnisse (Key Results) untergliedert. Während die übergeordneten Ziele qualitativ und anspruchsvoll definiert werden, gewährleisten die zugehörigen Key Results vor allem Messbarkeit. OKRs können auf allen Ebenen der Organisation definiert werden: für das ganze Unternehmen, eine Abteilung oder den einzelnen Mitarbeiter.

Eine ausführlichere Erklärung zu OKRs findest Du in unserem Artikel „Objectives und Key Results (OKRs)“.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen OKRs und MBO

Auf den ersten Blick sind sich beide Ansätze sehr ähnlich. Beide Frameworks strukturieren die Arbeit anhand von Zielen und setzen auf allen Ebenen des Unternehmens an. Dennoch unterscheiden sich OKRs erheblich von MBO. Während die Ziele bei MBO quantitativ und oft als KPIs formuliert sind, bestehen OKRs aus qualitativen Objectives, die durch Key Results in quantitative Schlüsselergebnisse gegliedert werden. Durch die detaillierte Strukturierung des Ziels und die Festlegung qualitativer Ziele betonen OKRs den Prozess der Zielerreichung, während für MBO das Resultat im Vordergrund steht. Dieser fundamentale Unterschied zwischen MBO und OKRs geht weit über die reine Zielsetzungstechnik hinaus und wirkt sich auf alle Ebenen eines Unternehmens aus.

 

Leadership, MBO, OKR

1. Leadership – Management versus Coaching

Bei MBO werden die Ziele einmal für eine Periode festgelegt und dann von oben nach unten kaskadiert. Während der Periode wird darauf geachtet, dass die Mitarbeiter im Sinne des Ziels agieren. Am Ende der Periode wird der Grad der Zielerreichung gemessen. Damit entspricht MBO der klassischen Managementphilosophie von Planung, Steuerung und Kontrolle. Bei OKRs steht der Weg zum Ziel wesentlich stärker im Vordergrund. Während des so genannten OKR Zyklusses wird in meist wöchentlichen Meetings der Stand der Zielerreichung diskutiert und Feedback zur Leistung der Mitarbeiter gegeben. Am Ende eines Zyklus wird in Retrospektiven und Reviews analysiert, ob die Ziele inhaltlich und auf formeller Ebene richtig festgelegt wurden. Die Erkenntnisse daraus werden dann in den nächsten OKR Cycle aufgenommen. Dadurch setzen OKRs einen wesentlich stärkeren Fokus auf Mitarbeiterentwicklung anstatt auf Resultate.

 

Koordination, MBO, OKR

2. Koordination – Top-Down versus Top-Down & Bottom-Up

Nicht nur der Prozess der Zielerreichung, sondern auch die Festlegung der Ziele ist bei OKRs und MBO unterschiedlich. Die Ziele des Unternehmens werden bei MBO von der Führungsebene des Unternehmens festgelegt. Basierend auf den übergeordneten Zielen werden dann den Abteilungen, Teams und Mitarbeitern ihre Ziele vorgegeben. Die Festlegung der Ziele läuft damit von oben nach unten (Top-Down). Auch bei OKRs werden auf Führungsebene Ziele für das gesamte Unternehmen festgelegt, an denen sich die Ziele der Abteilungen, Teams und Mitarbeiter ausrichten. Allerdings entwickeln die Mitarbeiter auf jeder Ebene auch aktiv ihre Ziele selbst und gestalten so die Ziele ihres Teams, ihrer Abteilungen und des Unternehmens mit. Dadurch findet sowohl eine Zielsetzung von oben nach unten (Top-Down), als auch von unten nach oben (Bottom-Up) statt.

 

Zusammenarbeit, MBO, OKR

3. Zusammenarbeit – Spezialisierung versus Abstimmung

Die Unterschiede zwischen MBO und OKRs im Ziel- und Performancemanagement wirken sich auch auf die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Abteilungen aus. Die strukturierte und klare Zielvorgabe für einen längeren Zeitraum, wie sie bei MBO praktiziert wird, gibt den meisten Mitarbeitern ein klar umrissenes und abgestecktes Aufgabenfeld vor. Dadurch können sich die Mitarbeiter auf ihre Aufgaben konzentrieren und haben einen vergleichsweise geringen Abstimmungsbedarf. Bei OKRs wird die Zielsetzung konstant weiterentwickelt und diskutiert. Durch die Definition qualitativer, ambitionierter Ziele werden zudem oft Überschneidungen in den Tätigkeitsfeldern von Mitarbeitern deutlich. Dadurch stimmen sich die Mitarbeiter in ihrer Arbeitsweise stärker untereinander ab, können Synergien nutzen und doppelte Arbeit vermeiden.

 

Zielhorizont, MBO, OKR

4. Zielhorizont – Konstanz versus Agilität

Bei MBO werden Ziele meist einmal jährlich festgelegt und gemessen. Das erlaubt den Mitarbeitern über einen längeren Zeitraum hinweg an klar vorgegebenen Zielen zu arbeiten und ermöglicht Konstanz in den Arbeitsabläufen. Ein OKR Zyklus dauert hingegen meist nur ein Quartal. Zusätzlich besprechen und aktualisieren Teams den Zwischenstatus der Ziele wöchentlich. Dadurch können Teams und Mitarbeiter sehr schnell auf sich ändernde Umstände und unerwartete Ereignisse reagieren.

 

 

5. Motivation und Anreizsetzung – Extrinsisch versus intrinsisch

Wie bereits erläutert, betonen OKRs vor allem den Prozess der Zielerreichung und damit die Tätigkeit an sich während MBO das Resultat in den Vordergrund stellt. Dies wirkt sich auch auf die Motivation der Mitarbeiter aus. MBO arbeitet stark mit extrinsischer Motivation und Anreizsetzung. Das heißt, dass an eine bestimmte Aktivität bzw. genauer gesagt deren Resultat eine Belohnung, beispielsweise ein Bonus, geknüpft wird. Unternehmen mit OKRs arbeiten klassischerweise weniger mit Belohnungen. Der Grund hierfür ist, dass OKRs Mitarbeiter vor allem ambitionierter und experimentierfreudiger machen sollen. Dies kann nur dann erreicht werden, wenn die Wertschätzung eines Mitarbeiters nicht vom Resultat abhängt, sondern von seiner Herangehensweise an Ziele.

 

Kommunikation, MBO, OKR

6. Kommunikation – Kontrolle versus Transparenz

Das unterschiedliche Konzept von OKRs und MBO hinsichtlich Anreizsetzung und OKRs wirkt sich auch auf die Kommunikation innerhalb des Unternehmens aus. Die Zielsetzung von MBO ist vor allem daran ausgerichtet, sicherzustellen, dass der Mitarbeiter im Sinne der ihm übergeordneten Ziele arbeitet. Das erfolgt durch die Messung und Kontrolle der Zielerreichung, wobei meistens nur der Mitarbeiter selbst und sein Vorgesetzter Einsicht in die Zielerreichung nehmen können. OKRs hingegen versuchen allen Mitarbeitern Einsicht in die aktuellen Ziele und den Stand der anderen Mitarbeiter zu gewährleisten, um eine effiziente Zusammenarbeit anzuregen. Dementsprechend wird Feedback auch im laufenden Rahmen beispielsweise innerhalb von wöchentlichen Besprechungen oder noch engmaschiger gegeben.

Von MBO zu OKRs

In der heutigen dynamischen Zeit sind OKRs effektiver als MBO, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. Eine Umstellung erfordert aus Managementsicht weniger operative Eingriffe, dafür vor allem ein Umdenken und Loslassen. Anstatt Ziele granular für alle Mitarbeiter festzulegen und durch die Organisation zu kaskadieren, reicht es, nur die Unternehmensziele zu bestimmen und die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele festlegen zu lassen, die darauf einzahlen. Die Herausforderung besteht vor allem darin, die Rolle als Führungskraft neu zu interpretieren und verstärkt eine begleitende Rolle als Coach einzunehmen. Dazu gehört auch, die Initiativen, die auf die Ziele einzahlen sollen, von den involvierten Teams entwickeln zu lassen. Auch eine neue Fehlerkultur sowie ein neues Erfolgsverständnis gehört zur erfolgreichen Implementierung von OKRs. Ziele, die nicht erreicht wurden, sollten nicht als Versagen, sondern Teil des Lernprozess verstanden werden.

Auch auf operativer Ebene ist bei der Umstellung ein Umdenken nötig. Während MBO das Arbeiten in Silos begünstigt, forcieren OKRs übergreifende Kollaboration. Initiativen erfordern daher einen hohen Grad an Austausch und sind auf kürzere Zeiträume ausgelegt, um schnelle Erkenntnisse zu gewinnen und umzusetzen. Mitarbeiter stehen durch die Selbstorganisation stärker in die Verantwortung, Initiativen zu entwickeln und voranzutreiben. Auch auf dieser Ebene ist ein Umdenken in der Fehlerkultur nötig und Mitarbeiter müssen sich selbst gestatten, nicht erreichte Ziele weniger als Versagen zu betrachten, sondern als Teil des Lernprozesses.

Zusammenfassung

Die Gegenüberstellung von MBO und OKR macht deutlich, dass sich die beiden Ansätze nicht nur auf technischer Ebene unterscheiden. Sie vertreten teils auch eine andere Unternehmensphilosophie. MBO gewährleisten Struktur, Konstanz und Kontrolle in den Abläufen des Unternehmens während OKRs vor allem Flexibilität, Kreativität und Zusammenarbeit in Unternehmen fördern, deren Wichtigkeit durch die Digitalisierung für viele Unternehmen zunimmt. Daraus folgend lässt sich auch die Hinwendung vieler Organisationen zu OKRs erklären.

 

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