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Interview: Johannes Müller über die Zukunft des traditionellen Performance Managements

InterviewsPerformance Management

In einem Interview mit dem Management Circle spricht Johannes Müller, CEO von Workpath, über die Zukunft des traditionellen Performance Managements. Das Interview wird am 11.03.2019 im Management Circle Blog erscheinen. 

Was ist das Dilemma mit bisherigen Performance Management-Methoden im HR? Warum gibt es hier Handlungsbedarf?

Das traditionelle Performance Management steckt strukturell noch immer in einer industriellen Logik, von der sich sowohl Konsumenten- als auch Arbeitsmärkte schon lange weg entwickelt haben. Es geht von langsamen und stabilen Märkten aus, in denen einjährige Ziele zur Steuerung noch funktionieren. Es betrachtet den Mitarbeiter immer noch als eine ausführende Arbeitskraft, die primär durch extrinsische Anreize gesteuert werden muss und verharrt in einer reinen Effizienz- und Ressourcen-Orientierung, welche Gehalt und Boni als Maßgrößen in den Vordergrund stellt und heute entscheidende Wettbewerbsfaktoren wie schnelles und permanentes Lernen, Anpassungsfähigkeit und crossfunktionale Zusammenarbeit ignoriert oder gar verhindert. Es hat oft also keinerlei Einfluss auf die Wertschöpfung und wirkt durch seinen administrativen Aufwand und eine falsche Anreizsetzung regelmäßig sogar negativ auf das Gesamtergebnis.

Welche neuen Möglichkeiten gibt es, um Mitarbeiter zu motivieren und die Leistung von Teams zu verbessern?

Der Schlüssel liegt in einer Befähigung zu mehr Autonomie, Selbstorganisation sowie permanentem Lernen und Optimieren. Das Schöne dabei ist, dass es reichen würde, einige Prozesse einfach einzustellen. Individuelle, erwartbare monetäre Boni haben heute so zum Beispiel keinerlei Rechtfertigung mehr. Das zeigen zahlreiche Studien und auch das White Paper, welches wir im Dezember 2018 im Workpath Magazin veröffentlicht haben, belegt dies eindeutig. Wenn Unternehmen mit Ansätzen wie OKRs (Objectives und Key Results) einen stärkeren Fokus auf Kundennutzen, Zusammenarbeit und Bottom-Up Zielsetzung in Teams legen, identifizieren sich Mitarbeiter automatisch stärker mit ihrer Arbeit und entwickeln eine ungeahnte intrinsische Motivation.

Die Pointe hier ist, dass bei der Neudefinition des Performance Managements wirtschaftliche Notwendigkeit und menschliche Bedürfnisse Hand in Hand gehen und in die selbe Richtung weisen. Menschen möchten Sinnhaftigkeit, soziale Eingebundenheit, Weiterentwicklung und Autonomie. Dies steigert menschliche Motivation und damit Wertschöpfung. Ohne diese Prinzipien können Unternehmen heute jedoch auch unabhängig von der humanistischen Perspektive nicht mehr erfolgreich sein. In globalen komplexen und volatilen Märkten sowie bei steigendem Automatisierungsgrad müssen Teams sich bei erhöhter Transparenz und Autonomie selbstorganisiert am Kunden ausrichten können. Sie müssen über Silos hinweg gut zusammen arbeiten und in kurzen Zyklen iterativ permanent Anpassungen vornehmen. Die Qualität menschlicher Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Innovation sind zu den letzten entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden.

Haben alte Anreizsysteme ausgedient?

Die kurze Antwort lautet Ja. Die ausführlichere Antwort erkennt an, dass die bestehenden, traditionellen Anreizsysteme zwar ingesamt keinen positiven Einfluss auf die Wertschöpfung haben, jedoch eine letzte valide soziale Funktion in der Organisation erfüllen: es geht um die Wertschätzung von Mehrleistung und individueller Anstrengung. Alte Anreizsystem sollten daher zwar eingestellt werden, es braucht stattdessen jedoch auch neue Mechanismen und institutionalisierte Prozesse, die Anerkennung und soziale Wertschätzung individuell möglich und sichtbar machen. Dabei sprechen wir jedoch immer weniger von monetären Anreizen und haben eine breite Auswahl an Möglichkeiten.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei? Wird es künftig schwieriger, die Leistung von Mitarbeitern zu steigern oder spielt uns die Veränderung des Arbeitsmarktes in die Karten?

Zunächst einmal ist die Digitalisierung und die damit einhergehende Automatisierung neben der Globalisierung der vielleicht wichtigste Treiber, weshalb bestehende Systeme unwirksam wurden und kaum mehr bestehen können. Da jede Form von repetitiver, operativer Arbeit über die Zeit automatisiert werden könnte, gewinnt die strategische Arbeit von Mitarbeitern, also das ständige Entwickeln neuer und besserer Kundenlösungen in allen Bereichen, dramatisch an Bedeutung.

Digitale Unternehmen wie Google und Amazon sind zwar auch wegen ihrer Technologien erfolgreich, vor allem sind dies jedoch organisationelle und soziale Innovationen. Diese Unternehmen haben grundlegend andere Betriebssysteme womit sie Talente anziehen und menschliche Wertschöpfung optimieren. Die Philosophie hierbei ist, „wenn wir die besten Mitarbeiter anziehen und ihnen gute Rahmenbedingungen für die Arbeit bieten, werden diese automatisch die besten Lösungen für den Konsumentenmarkt entwickeln“. Digitalisierung ist aus meiner Sicht daher weniger ein Wettlauf der Technologien als ein extrem harter Wettbewerb der unternehmerischen Betriebs- und Steuerungssysteme. Ich weiß nicht, ob es künftig schwieriger werden wird, Mitarbeiterleistung zu steigern. Ich weiß aber, dass die meisten etablierten Unternehmen hier noch ganz am Anfang stehen, mit jede Menge Potential nach oben.

Welche ersten Schritte sollten Unternehmen gehen, wenn sie das Performance Management verändern möchten?

Zunächst einmal empfehlen wir immer, aufzuschlüsseln, was die Organisation eigentlich mit ihrem Performance Management erreichen möchte und wie sie den Erfolg des eigenen Steuerungssystems messen möchte. Verschiedene Wachstumstreiber wie Motivation, die Qualität der Zusammenarbeit, sowie eine ständige Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenzen müssen unabhängig voneinander betrachtet und optimiert werden. Das seltsame, jährliche Zielvereinbarungsgespräch in dem gleichzeitig Leistung bewertet, Feedback gegeben und Ziele gesetzt werden sollen ist dabei inzwischen zur Farce verkommen. All diese Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig, und müssen deshalb zwar systemisch betrachtet, aber individuell gestaltet, gemessen und weiterentwickelt werden. Wir haben hierfür ein eigenes Transformations- und Erfolgs-Framework entwickelt, welches Unternehmen einen Rahmen bieten kann, ihr Betriebssystem in mess- und steuerbaren Schritten in die Zukunft zu führen.

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