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Netzwerk und Hierarchie: Das Duale Betriebssystem der Zukunft

Insights

Als Führungskraft braucht es heute mehr Fähigkeiten als nur die Karriereleiter möglichst weit hochzuklettern. Die Hierarchie ist ohne Frage eine angemessene Organisationsform, um das heutige und bekannteGeschäft effizient zu organisieren. Wenn es aber darum geht, adäquat auf den immer höher werdenden Veränderungsdruck in immer kürzerer Zeit zu reagieren, stößt die Hierarchie und stoßen klassische Change-Programme an Grenzen. John P. Kotter fordert daher, den Wandel als Normalzustand zu begreifen und schlägt dazu das Netzwerk als ein zweites Betriebssystem von Organisationen vor. Dieses Netzwerk liegt quer zur Hierarchie und ist organisiert als lose gekoppelte Initiativen von intrinsisch motivierten Freiwilligen. Es aufzubauen, es zu pflegen und darin auf Augenhöhe Beiträge zu leisten ist eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung, um Organisationen in Zeiten des Wandel zukunftsfähig zu gestalten. Genau darum heißt die vierte These im Manifest für menschliche Führung „Beiträge zu Netzwerken mehr als Positionen in Hierarchien.“

Nachhaltige Organisationen erkennen und meistern ständige Veränderungen

Die Hierarchie als Organisationsform hat ihre Berechtigung und ihre Vorteile, wenn es darum geht das bekannte Geschäftsmodell nach definierten Prozessen und Rollen möglichst effizient zu organisieren. Um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein, genügt das aber nicht. Es braucht neben dieser auf Stabilität und Effizienz ausgelegten Hierarchie für das heutige Geschäft auch eine Komponente, die für die Veränderung, die Verbesserung, das Neue und das Geschäft von Morgen zuständig ist. Traditionell fällt diese Rolle Strategieabteilungen, Change-Programmen, Taskforces u.ä. zu. Die Veränderung wird dadurch ein (temporärer) Teil der Hierarchie und mit den bekannten Methoden des Managements gesteuert. Für große Veränderungen mit bekanntem Ziel, beispielsweise die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems, eines neuen Vergütungsmodells und ähnlichem funktioniert das nach den bekannten Verfahren des Change-Managements ganz ordentlich.

Die Grundannahme dabei ist allerdings, dass Strategie und strategische Entscheidungen die Aufgabe von wenigen Strategen und dem Top-Management sind und Veränderung eher die Ausnahme ist. Was aber wenn die Welt so volatil und die Märkte so schnell werden, dass die Veränderung zur Regel wird? Dann versagen diese hierarchischen Prozesse vom zentralen Erkennen und Bewerten der Chancen bis zum Aufsetzen eines strategischen Change-Vorhabens aufgrund ihrer den hierarchischen Entscheidungs-prozessen geschuldeten Schwerfälligkeit. Um in einer solchen Welt erfolgreich zu sein, muss die Veränderung und das Neue – neben der Hierarchie zur effizienten Organisation des heutigen Geschäfts – zur zweiten Natur der Organisation werden, zum zweiten Betriebssystem, wie John P. Kotter das in seinem Buch „Accelerate“ beschreibt.

We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.
John P. Kotter. Accelerate! in HBR November 2011

Die Idee hinter diesem Netzwerk als zweitem und gleichwertigem Betriebssystem ist es eine Armee von Freiwilligen quer zur Hierarchie zu rekrutieren. Die Aufgabe dieses Netzwerks ist es permanent an der Veränderung und Verbesserung in kleinen lose verknüpften Initiativen zu arbeiten. Dieses Netzwerk aus intrinsisch motivierten Menschen wird geleitet von einem starken gemeinsamen Sinn und dem gemeinsamen Verständnis der Notwendigkeit zur Veränderung. In diesem losen Rahmen der strategischen Ausrichtung können dann neue Initiativen und Stoßrichtungen entstehen, um Chancen schnell zu nutzen und gemeinsam permanent an der Veränderung und Verbesserung zu arbeiten.

Leadership is not a rank or a position, it is a choice – a choice to look after the person to the left of us and the person to the right of us.
Simon Sinek

Den Führungskräften des ersten Betriebssystem der Hierarchie kommt dabei eine wichtige Rolle zu. Sie müssen neben ihrem Hauptjob als Manager des Tagesgeschäfts dafür sorgen, dass das zweite Betriebssystem des Netzwerks gut gedeiht und die Arbeit darin als gleichwertig und wichtig angesehen wird. Hier ist Führen mit Sinn und Vertrauen gefragt. Zunächst braucht es Orientierung durch einen gemeinsamen Sinn und eine gemeinsame Vision, wozu die Menschen von ganzem Herzen ja sagen können und wozu sie gerne freiwillig einen Beitrag leisten wollen. Dann braucht es die Erlaubnis und den Freiraum, in diesem Netzwerk tätig zu werden. Und ansonsten braucht es einfach Vertrauen in die Kreativität und den Gestaltungswillen dieser Armee der Freiwilligen. Ohne hierarchische Macht hält nur das Vertrauen dieses Netzwerk zusammen und lässt die Zusammenarbeit produktiv und wirksam werden. Und Vertrauen entsteht durch großzügige Beiträge zum Netzwerk. Darum heißt die vierte These im Manifest für menschliche Führung„Beiträge zu Netzwerken mehr als Positionen in Hierarchien.“

Dieser Artikel ist ursprünglich auf Führung erfahren! erschienen.

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