Was Zukunftsfähigkeit für Unternehmen heute heißt

InterviewsUnternehmensstrategie

Als Gastgeber für Innovation begleitet Heiko Bartlog Organisationen auf dem Weg zu Agilität, guter Zusammenarbeit und erfolgreicher Innovation. In seinen Trainings, Workshops und im Coaching bedient er sich dazu aus vielfältigen Frameworks. Insbesondere Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup, Effectuation, Business Model Generation, Innovation Games, Management 3.0 und Liberating Structures zählen zu seinem Repertoire. 

Gemeinsam mit Olaf Hinz hat Heiko das Buch #PM2025 – Projekte. Gut. Machen. mit 7 Thesen (und 49 konkreten Ansätzen) zur Zukunft der Projektarbeit in Zeiten von VUCA geschrieben. Seit 2013 ist er einer der Organisatoren der jährlichen Unkonferenz” PM Camp Berlin.

Als einer der drei freiKopfler ist er Teil eines innovativen Remote-Formats irgendwo zwischen Coaching und kollegialer Fallberatung auf Speed. Gemeinsam mit Stefan Hagen organisiert er maßgeschneiderte Innovation Journeys”: inspirierende Touren mit Besuchen bei spannenden Unternehmen in Berlin. Und das ist noch längst nicht alles.

Mit dem Workpath Magazin hat Heiko über die Zukunftsfähigkeit von Organisationen gesprochen. Wohin die Reise gehen soll und welche Wege es gibt, um das Zielbild zu erreichen. Was das für Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte heißt. Und wie Erfolg am Ende aussehen kann.

 

Heiko, Buzzwords einmal beiseite gelassen, was heißt eine VUCA Welt wirklich für Organisationen? Was kann im besten Fall gewonnen werden, was im schlechtesten Fall verloren?

Als ob VUCA kein Buzzword wäre ;). 

Aber es steckt – wie in jedem Buzzword – im Kern auch etwas Wahres, etwas Substanz darin: Der Umgang mit hoher Dynamik, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ist eine Herausforderung für jede Organisation und für jeden Menschen.

Jetzt könnte man sagen, dass das doch schon immer so war. Auch richtig: Komplexität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gab es schon immer. Doch die Bedeutung und die Dynamik verändern sich im Verlaufe der Geschichte. Gerhard Wohland hat das in seiner “Taylorwanne” wunderbar aufgezeigt. 

Ganz kurz mit eigenen Worten zusammengefasst: Vor der Industrialisierung waren die Märkte lokal und die Wertschöpfung höchst individuell, also hoch komplex und dynamisch (mir sind jedenfalls keine weltweit agierenden Kutschen-Manufakturen aus vorindustrieller Epoche bekannt. Wer eine Kutsche brauchte, ließ sich eine fertigen, die ganz auf die individuellen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen zugeschnitten wurde. Effektivität, also: das Richtige anbieten, war der Erfolgsfaktor!). 

Mit der Industrialisierung (Dampfmaschine, Elektrizität, Massenfertigung, …) und der fortschreitenden Globalisierung ergaben sich ganz neue Möglichkeiten: Es setzten sich diejenigen Anbieter durch, die die sich öffnenden Märkte mit hohen Stückzahlen und niedrigen Preisen (bei ausreichend guter Qualität) besetzen konnten. Die Menschen kauften lieber ein Ford Model T, später einen VW Käfer. Also industriell standardisierte Massenerzeugnisse, statt sich in der örtlichen Manufaktur ein individuelles Automobil fertigen zu lassen. Effizienz wurde zum entscheidenden Erfolgsfaktor! 

Die Chancen liegen auf der Hand: Ich bin nicht allein mit der Überzeugung, dass künftig jene Unternehmen erfolgreich sein werden, die gut auf sich verändernde Kundenbedürfnisse und Märkte reagieren können (Anpassungsfähigkeit)

Diese Periode des „Taylorismus” mit Effizienzoptimierung, funktionaler Organisation und der Trennung von Denken und Handeln scheint aber nur ein kurzer Ausflug gewesen zu sein: Mit fortschreitender Sättigung der Märkte und stetig sinkenden Markteintrittsbarrieren, u. a. durch die allgegenwärtige Digitalisierung, werden Produkte wieder individueller und Effektivität wird erneut zum maßgeblichen Erfolgsfaktor. Das Auto als Hardware wird immer unwichtiger, das dahinterliegende Bedürfnis – von A nach B zu kommen – rückt in den Fokus und lässt sich ganz individuell befriedigen. 

Nun könnte man meinen: Kein Problem, stellen wir uns doch einfach um. Setzen wir den Fokus einfach etwas anders! Doch das ist für komplexe soziale Systeme – also für Unternehmen, die im Zeitalter des Taylorismus gegründet und erfolgreich wurden, die also schon immer auf Effizienz getrimmt waren – leider gar nicht so einfach. Der Glaube an Effizienz und Fehlervermeidung sitzt tief in der Kultur verankert. Unternehmen (bzw. die Menschen im Unternehmen) müssen erst einmal neue Erfahrungen machen, dass Effektivität erfolgreich ist und, dass dazu auch Irrtümer gehören.

Die Chancen liegen auf der Hand: Ich bin nicht allein mit der Überzeugung, dass künftig jene Unternehmen erfolgreich sein werden, die gut auf sich verändernde Kundenbedürfnisse und Märkte reagieren können (Anpassungsfähigkeit) und/oder die Zukunft durch eigene Innovationen mitgestalten und sich neue Märkte selbst schaffen (Effectuation). Es geht meines Erachtens also um Agilität im Allgemeinen und Innovationsfähigkeit im Speziellen. 

Und damit liegen auch die Risiken auf der Hand: Unternehmen, die keine der genannten Fähigkeiten entwickeln, müssen sich entweder Nischen suchen, in denen die Komplexität und Dynamik (noch) so gering sind, dass Erfolg weiterhin „planbar” ist. Sie können auf ihr Glück vertrauen oder sie werden untergehen. 

Ich sehe das kollektive Kopfschütteln schon vor mir: „Ach was, immer diese Untergangspropheten! So schlimm wird es schon nicht werden. Wie soll ein Koloss wie Volkswagen denn untergehen?” Und das verstehe ich: Zumindest für meine Generation (es gab da sogar einmal ein Buch namens „Generation Golf”) sind Konzerne wie Volkswagen oder Daimler schon immer da. Doch das waren Blaupunkt, Kodak und Nokia auch … 

Und offensichtlich geht es inzwischen ja auch in der Automobilbranche schon ganz gut ohne sie: Als keiner der etablierten Hersteller einen Transporter mit Elektroantrieb für DHL fertigen wollte – warum auch, die Diesel-Fahrzeuge im Angebot erfüllen doch ihren Zweck –, da suchte sich DHL die passenden Partner, entwickelte und produzierte den E-Transporter einfach selbst. 

Wo soll es also hingehen für Organisationen? Was sind die Zielbilder?

Das muss natürlich jede Organisation für sich klären. Eine allgemeingültige Schablone sehe ich nicht.

Ich bin aber davon überzeugt, dass immer weniger Nischen bleiben werden, in denen Agilität und Innovationsfähigkeit keine notwendige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg darstellen. 

Unter dieser Annahme gibt es zwei mögliche Strategien: Unternehmen können sich eher auf Adaptivität fokussieren, also den Markt beobachten und dann schnell auf Innovationen und sich verändernde Nachfrage reagieren. Oder man fokussiert sich darauf, die Zukunft selbst mitzugestalten durch eigene Innovationen statt anderen Innovatoren hinterherzulaufen. Oder man fährt eine Mischstrategie. 

Auf das Beispiel der Automobilindustrie bezogen: Entweder gestalte ich die Zukunft der Mobilität mit und werde bspw. Betreiber einer künftigen Plattform für Mobilität. Oder ich bleibe Hardwareproduzent, werde dann anpassungsfähiger Zulieferer bzw. einer von vielen flexiblen Anbietern auf solchen Plattformen sein. 

Für beide Strategien braucht es Agilität und Innovationsfähigkeit. Und dafür braucht es Kolleginnen und Kollegen mit der entsprechenden Haltung und dem dahinter liegenden Menschenbild. Es braucht sowohl agile Werte und Prinzipien, die so auch gelebt werden, als auch auch Strukturen und Rahmenbedingungen, die Agilität, Lernen und Innovation fördern.

Es wird künftig nicht die eine, starre Organisationen geben sondern fluide Strukturen

Das Zielbild einer solchen Organisation sieht wahrscheinlich anders aus als ein auf Effizienz getrimmtes Unternehmen. Und damit meine ich nicht nur das Organigramm, sondern zum Beispiel. auch die gemeinsame Vision, die Kommunikation untereinander und mit Kunden sowie die Räume und Arbeitsplätze. 

Olaf Hinz und ich haben in unserem Buch #PM2025 u. a. die These aufgestellt, dass es künftig mehr um Miteinander als um Nacheinander gehen wird. Basierend auf Ashby’s Law sollte das Lösungssystem – hier: die Organisation bzw. eine Teilmenge – idealerweise genauso komplex sein wie der Problemraum, mit dem es sich beschäftigt (Komplexitätsexperten mögen mir meine laienhafte Vereinfachung bitte verzeihen).

Es geht künftig also darum, möglichst hohe Komplexität zu erzeugen und dabei produktiv zu bleiben. Denn mit „viel hilft viel” würde das System schnell an der Anzahl potenzieller Kommunikationspfade scheitern bzw. in Subteams zerfallen.

Es wird künftig nicht die eine, starre Organisationen geben sondern fluide Strukturen. Manche Themen werden in Großgruppenformaten wie Open Space angegangen. Andere Themen werden von kleinen und schlagkräftigen Teams umgesetzt. Und in beiden Formen kann durch Vielfalt/Diversität die Komplexität erhöht werden – damit sind nicht allein Herkunft und Geschlecht gemeint, auch vielfältige berufliche Werdegänge und Expertisen führen zu unterschiedlichen Perspektiven und damit zu einer größeren Chance auf ein bestmögliches Ergebnis.

Wie hängen Agilität und Innovationsfähigkeit zusammen?

Aktuell bin ich mit folgender Definition ganz zufrieden: Agilität ist die Basis, Agilität umfasst auch Innovationsfähigkeit, was u. a. durch den starken Kundenfokus zum Ausdruck kommt. 

Vielfach wird Agilität aber fälschlicherweise auf die interne Zusammenarbeit reduziert. Zum Beispiel sehe ich leider nur äußerst selten echte Kunden und vor allem End-Anwender in den Sprint Reviews von Scrum Teams sitzen und direktes Feedback geben.

Stattdessen ruft man dann gerne nach Design Thinking oder Design Sprints, wenn man sich doch einmal wieder mit dem Kunden beschäftigen möchte. Tatsächlich gehören für mich Design Thinking, Lean Startup, Business Model Generation, Effectuation etc. zu den agilen Ansätzen. Sie richten den Fokus dabei auf Innovation und lassen sich gut mit der internen Arbeitsorganisation nach Scrum, Kanban etc. kombinieren. 

All diese agilen Ansätze basieren auf gleichen oder ähnlichen, zumindest aber sich ergänzenden Werten und Prinzipien. Objectives und Key Results (OKR) wiederum sehe ich als Framework, das hilft, die empirische Grundhaltung in all diesen Ansätzen, ganz praktisch mit Leben zu füllen und in die Tat umzusetzen.

Und was heißt das für die Menschen in Organisationen? Für Teams, den einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte?

Es ist kompliziert. Und komplex. Es gibt leider nicht die eine Organisationsform, die eine agile Methode, das eine Kommunikations-Tool, um Organisationen agil und innovationsfähig und damit erfolgreich zu machen. Sorry.

Wenn es darum geht, die Kunden und deren Probleme besser kennenzulernen und erste Ansätze zu evaluieren, dann bediene ich mich aus dem Design Thinking-Framework, führe einen Design Sprint durch. Oder ich folge dem Customer Development-Prozess im Lean Startup-Ansatz und nutze Methoden aus dem Value Proposition Design. Wenn es darum geht, mit den eigenen Mitteln – also ohne Investitionen – ins Handeln zu kommen, kann Effectuation der passende Ansatz sein und Bootstrapping ein geeigneter Werkzeugkoffer. 

Wenn ich ausreichend Gewissheit über meine Kunden/Nutzer, über deren Probleme und das Marktpotenzial meiner Lösung habe, verschiebt sich der Fokus immer mehr von der Generierung von Kundeneinsichten auf die eigentliche Produktentwicklung. Scrum als agiles Vorgehen und Team-Organisationsform kann dabei schon in den ersten Phasen helfen. Bei den Backlog-Einträgen geht es dann erst einmal um Experimente, um das Problem besser zu verstehen. Später geht es darum, im Sprint Annahmen zu Lösungsansätzen zu validieren. Erst auf dieser Basis werden User Stories mit Produktfeatures umgesetzt, um ein erstes MVP (Minimal Viable Product) auszuliefern und dann – so es denn erfolgreich ist – weiter zu entwickeln. 

Sobald das Produkt am Markt erste Erfolge zeigt, geht es um Skalierung. Zunächst um Verkauf, parallel aber auch um die interne Organisation. Hierfür kann man sich dann bei gängigen Skalierungsansätzen und Modellen wie Soziokratie bedienen.

Als ich den Begriff „Lebenslanges Lernen” als Jugendlicher zum ersten Mal hörte, hatte ich das Bild vor Augen, dass sich auch Erwachsene immer wieder auf die Schulbank setzen werden. Das ist aber nur ein Teilaspekt und die Schulbank wurde vom Smartphone mit Videokursen und E-Learning abgelöst. Mindestens genauso wichtig erscheint mir heute und künftig noch mehr das Lernen durch eigene Erfahrungen, durch gezielte Experimente. 

Hinzu kommen immer wieder konkrete Impulse und Inspirationen von außen. Dazu kann man Menschen von außen einladen. Und das müssen nicht zwangsläufig teure Berater sein: Co-Creation-Workshops mit den eigenen Kunden und Partnern sind eine relativ einfache und großartige Chance. Oder man besucht andere, spannende Unternehmen. 

Die Fähigkeiten, Veränderungen am Markt frühzeitig zu erkennen und die notwendigen Veränderungen schnell und möglichst effektiv umzusetzen  werden künftig wohl den entscheidenden Unterschied machen

Es ist richtig, dass man das „Spotify Modell” nicht einfach im eigenen Unternehmen einführen und erwarten kann, dass man dadurch erfolgreich wird. Erstens entwickelt Spotify das eigene Modell ebenfalls stetig weiter und zweitens ist jedes Unternehmen einzigartig. Klingt platt, ist aber so. Und doch bin ich davon überzeugt, dass es sich lohnt, sich Unternehmen anzuschauen, die irgendetwas „anders” machen als man selbst. Einfach um die eigenen Scheuklappen einmal abzulegen, sich inspirieren zu lassen und eigene Lösungen so immer wieder in Frage zu stellen. 

Ich organisiere selbst solche „Innovation Journeys” und achte immer darauf, nicht den Anschein zu erwecken, dass es dabei schlüsselfertige Lösungen und Blaupausen für die digitale Transformation zu sehen gibt. Tatsächlich versuche ich sogar immer, in einer solchen „Safari” auch Widersprüche und eine Vielfalt möglicher Ansätze aufzuzeigen. Schon während der Tour gibt es Raum für Reflexion und Adaption der Impulse auf die eigene Situation. Doch die eigentliche Arbeit beginnt erst danach, zurück in der eigenen Organisation.

Einen Aspekt möchte ich noch kurz anreißen: Innovation braucht Zeit und Raum. Man könnte sogar sagen: Kreativität braucht Langeweile. Das Gehirn muss die Chance bekommen, neue Impulse zu verarbeiten und mit altem Wissen zu verknüpfen, sodass Neues entsteht. Das passiert nicht unter Vollauslastung. 

Gleiches gilt für Anpassungsfähigkeit. Jeder kennt die kleine Geschichte der Holzfäller mit den stumpfen Äxten, die leider keine Zeit haben, um ihre Äxte zu schärfen. Organisationen, die maximal effizient sind, sind maximal fragil und minimal innovativ. Es braucht also künftig mehr Puffer, mehr gewollte Unproduktivität, mehr Langeweile. Und eine däumchendrehende Mitarbeiterin muss man als Führungskraft erst einmal aushalten lernen…

Wann und wie wissen Organisationen, dass sie bereit für die Zukunft sind? Wie kann Erfolg auf dem Weg der Transformation gemessen werden?

„Bereit” finde ich den falschen Begriff. Die Zukunft wartet nicht, bis ich bereit bin, die Zukunft kommt bzw. sie ist inzwischen ja schon da.

Die Frage für Unternehmen, die die Strategie der Anpassungsfähigkeit fahren, ist vielmehr, ob sie erkennen, wann die Zukunft von ihnen eine Veränderung erfordern wird und welche. Die Fähigkeiten, Veränderungen am Markt frühzeitig zu erkennen bzw. zu antizipieren, daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen und die notwendigen Veränderungen schnell und möglichst effektiv umzusetzen – diese Fähigkeiten werden künftig wohl den entscheidenden Unterschied machen

Das wichtigste Messkriterium: Erfolg am Markt. OKRs scheinen mir da ein sehr passendes Framework.

Wie man erkennt, ob man dafür bereit ist? Ich befürchte: erst nachdem man signifikante Veränderungen erfolgreich überstanden hat. Und auch dann sollte man sich auf diesen Lorbeeren nicht ausruhen, die nächste Störung kann ganz anders verlaufen.

Bei Unternehmen, die die Zukunft mitgestalten wollen, geht es ebenfalls um Anpassungsfähigkeit, allerdings pro-aktiv statt reaktiv.

Eventuell könnte eine Metrik zur Messung des Transformationserfolges die Frequenz effektiver Veränderungen (neue Produkte, Geschäftsmodelle, Organisationseinheiten) in Relation zum (mindestens gleichbleibenden) Markterfolg setzen. Nur so eine spontane Idee.

Das wichtigste Messkriterium: Erfolg am Markt. Natürlich kann man auch andere Metriken definieren, aber das ist meines Erachtens spezifisch. OKRs scheinen mir da ein sehr passendes Framework.

Wenn du einen Rat geben könntest, um die Zukunft von Arbeit, Organisationen und Führung besser zu machen, welcher wäre das?

Demut: In einer komplexen Welt gibt es nicht die eine Wahrheit, jedenfalls nicht a priori. 

Ohne Neugierde und Offenheit für Neues kann keine Innovation gedeihen. Und Augenhöhe, Respekt und Vertrauen sind die Grundlage für produktive Zusammenarbeit. 

Im Grunde genommen wäre schon viel geholfen, wenn sich alle Beteiligten den Kant’schen Kategorischen Imperativ des öfteren vor Augen führen würden: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.

In einer komplexen Welt gibt es natürlich auch viele Fragen, die mal gestellt und beantwortet werden sollten. Was wurdest du noch nie gefragt, wolltest du aber schon immer mal loswerden?

Gute Frage. Gemeine Frage. Und ich muss leider passen. Seit einigen Jahren schreibe ich eigene Blogartikel und Gastartikel auf anderen Medien. Bin Gast auf Podcasts, stehe auf Bühnen und halte Vorträge. Vor allem aber bin ich seit elfeinhalb Jahren aktiv auf Twitter, anfangs mehr,  heute selektiver. Wann immer ich etwas loswerden will, werde ich es einfach los. Ich hoffe, dass ich damit auch den einen oder anderen Impuls für Innovationen geben kann.

Du willst noch mehr darüber erfahren, was getan werden kann, um dich und deine Organisationen in der Zukunft erfolgreich zu machen? Dann komm zum Workpath Quarterly und tausche dich vor Ort mit Praktikern und Experten aus.

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