Zielgerichtetes Programm- und Portfoliomanagement mit Objectives und Key Results (OKRs)

Digitale TransformationOKRs

Anwendungsszenarien von Objectives und Key Results im agilen Management 

Wie Programm- und Portfoliomanagement mit OKRs für eine gemeinsame Ausrichtung auf die Unternehmensziele sorgen können.

 

Carsten Frank arbeitet seit 2018 in der Management- und Technologieberatung Campana & Schott als Expert Manager bzw. Project Director. Mit über 20 Jahren Erfahrung im klassischen / agilen Projektmanagement und als zertifizierter Project Director (IPMA A) hat er in den verschiedensten Industrien als Programmleiter und Leiter Projektmanagement gearbeitet.

Sein Beratungsfokus liegt heute insbesondere in der Entwicklung und dem Aufbau von PMO-, Programm- und Portfoliostrukturen, der PMO-Leitung sowie agiler und hybrider Programm- und Projektberatung. OKRs setzt er sowohl intern, als auch in Kundenprojekten ein. 2019 hat er unter anderem einen OKR-basierten Programm Management Ansatz für eine Post-Merger Integration entwickelt. In Campana Schotts Lighthouse Session (Webinar) kannst du mehr von Carsten zu OKRs erfahren.

 

Agile Methoden sind vor allem im Kontext von Softwareentwicklungsprozessen bekannt. Aber auch für Organisationen oder Organisationseinheiten ermöglichen sie flexiblere und anpassungsfähigere Ansätze. Dies gelingt etwa mit der Einführung von „Objectives and Key Results“ (OKR), die sich in verschiedenen Anwendungsszenarien einsetzen lassen.

Gründlichkeit geht vor Schnelligkeit: Gerade in Deutschland verfolgen viele alteingesessene Unternehmen dieses Motto. Schließlich soll das Qualitätssiegel „Made in Germany“ auch heute noch gelten. Doch im Zuge der digitalen und nachhaltigen Transformation verlieren solche bewährten Ansätze zunehmend ihre Gültigkeit. Nicht nur Geschäftsmodelle ändern sich bzw. müssen sich ändern, sondern sehr oft auch die Arbeitsorganisation in etablierten Organisationen.

Dementsprechend müssen Unternehmen heute ihre Entscheidungs- und Veränderungsprozesse verschlanken und beschleunigen. Dazu benötigen sie agile und adaptive Organisationsformen, mit denen sie auch ambitionierte Ziele erreichen können. Hierfür findet zunehmend das Managementinstrument der Objectives und Key Results Anwendung.

 

1. Was sind OKRs?

 

Das OKR-Prinzip folgt dem Grundsatz: Vision und Ziele von Organisationen in konkrete, nutzbare Ziele (Objectives) herunterbrechen und dazu jeweils mehrere nutz- und messbare Ergebnisse (Key Results) formulieren. Ziele sind dabei oft, aber nicht zwingend pyramidal auf die oberste Ebene der Unternehmensziele ausgerichtet (siehe Abbildung 1). Eine Einbindung aller Ebenen einer Organisation ist dabei expliziter Bestandteil des Ansatzes.

Abbildung 1: OKRs richten sich auf die oberste Ebene der Unternehmensziele aus

 

Ähnlich wie agile Methoden im Projektmanagement, unterstützen OKRs als Steuerungsinstrument die Anpassung kurzfristiger Ziele an aktuelle Bedürfnisse und sichern in kürzeren Abständen nutzbare Ergebnisse. Üblicherweise wird bei OKRs in einer Timebox von 3 Monaten gedacht. 

Abbildung 2: Grundprinzip von OKRs

 

Außerdem lassen sich damit Schwächen der Balanced Scorecard und einfachen „Management by Objectives“ Ansätzen ausgleichen. Wie OKRs dies genau erreichen und welche Vorteile dabei entstehen, soll im Folgenden vertieft diskutiert werden.

 

2. OKRs über den „klassischen“ Einsatzbereich hinaus nutzen 

 

In der Praxis werden strukturgebende Managementinstrumente wie OKRs meist erst nachträglich eingeführt. Ein regelmäßig vorzufindendes Muster, speziell in den frühen Phasen eines Unternehmens oder nach einer Fusion, bilden die nachfolgenden vier Schritte:  

  1. Ein Startup bzw. eine Organisationseinheit wird von einem (Gründer-)Team/ Vorgesetzten gegründet und nach eigenen Idealen geleitet. 
  2. Schnelles Wachstum lässt die Organisationsgröße kritisch werden und erfordert den Einsatz neuer, ausgereifter und umfassender Managementinstrumente.
  3. Steuerungsinstrumente, wie OKRs, werden eingeführt, die sich bei ähnlichen Organisationen bewährt haben.
  4. Die Wertschöpfungskette und Kultur der Organisation werden über dieses oder zusätzliche Managementinstrumente auf das weitere Wachstum und die dazu notwendige Innovation ausgerichtet.

Die unverkennbaren Vorteile von OKRs, wie

  • Fokus auf die wichtigsten Ziele
  • Transparenz für alle Beteiligten und damit die Möglichkeit der gegenseitigen Unterstützung
  • Kurze Zyklen, in denen Ziel und angestrebte Ergebnisse überprüft werden
  • Wesentlich bessere gemeinsame Ausrichtung der Organisation durch die Diskussion über Weg und Ziele
  • Die Verantwortung für angestrebte, nutzbare Ergebnisse kann Teams und Personen leicht zugeordnet werden
  • Sogenannte Stretch-Ziele helfen einer Organisation sich kontinuierlich herauszufordern

lassen sich mit etwas Transferleistung auch auf vorhandene Strukturen und Instrumente in etablierten Unternehmen übertragen. Quasi ein Turbolader für Unternehmen in Richtung zukunftsfester Organisation.

Anwendungsszenario: Zielvereinbarung

Zielvereinbarungsgespräche und damit verbundene variable Gehaltsanteile sind ein Fakt in vielen Unternehmen. Bisweilen fehlen in dem sich jährlich wiederholenden Ritual die Ideen für nutzbare, wertstiftende Ergebnisse (Was kann mein Beitrag zum Erfolg des Unternehmens sein?). Durch übliche Einzelgespräche sind Intransparenz und Zielkonflikte quasi im Vorgehen immanent. Und bei wem hat sich noch nicht im Laufe des Jahres mal herausgestellt, dass die vereinbarten Ziele gar nicht mehr relevant sind? Hier bietet sich eine konkrete Möglichkeit für den Einsatz von OKRs.

Um die Zielvereinbarung als echtes Führungsinstrument zu nutzen, bieten OKRs eine einfache und wirkungsvolle Möglichkeit. Werden die Jahresziele als Mid-Term-Goals (MOALS) interpretiert, lassen sich Zwischenziele und insbesondere Key Results im Sinne sofort nutzbarer Ergebnisse auf Quartale herunterbrechen. 

Ziele und Ergebnisse können dabei nicht nur von der Führungskraft, sondern auch vom Mitarbeiter vorgeschlagen werden. Möchte dieser etwa Zeit für Innovationen oder Projekte erhalten, muss er seinem Vorgesetzten erklären, was er innerhalb von drei Monaten liefert. Dabei muss die Frage geklärt werden, wie die getroffene Vereinbarung auf Vision, Mission/Purpose, Strategie oder Ziele der Gesamtorganisation einzahlt. Die Erfahrung bei der Einführung von OKRs hat gezeigt, wie schwer es Menschen fällt nutzbare Ergebnisse zu benennen, die sie in einem Zeitraum von 3 Monaten erreichen wollen. Wie sollen sie das bei einem Horizont von 12 Monaten tun? In der Konsequenz bleiben derzeit Ergebnisse bei Zielvereinbarungen meist außen vor.

Dieses Anwendungsszenario ist unter Praktikern jedoch häufig umstritten. Ein zentrales Argument modernen Performance Managements ist die Notwendigkeit einer Entkopplung von Zielvereinbarungen und Bonuszahlungen. Hier wird argumentiert, dass zentrale Erfolgstreiber wie Motivation und Führung, Weiterentwicklung durch Feedback sowie Wertschätzung und Anerkennung im Performance Management in unterschiedlichen Formaten und unabhängig voneinander bedient werden müssen. 

Denn wenn in ein und demselben Mitarbeitergespräch Leistung bewertet, mit Boni verknüpfte Ziele gesetzt und konstruktives Feedback gegeben werden sollen, vermischen sich diese Ebenen inhaltlich und Ziele werden aus nachvollziehbaren Gründen nicht im Sinne des Unternehmens oder des Kunden gesetzt. Zudem kann inhaltliches Feedback in den meisten Fällen in einem solchen Setting nicht vom Mitarbeiter angenommen werden, da die monetär relevante Leistungsbewertung immer mitschwingt.

Eine Lösung kann sein, anstelle der individuellen Boni eine Beteiligung am Unternehmenserfolg zu bieten. Bei vielen etablierten europäischen Unternehmen sind aber direkte Beteiligungen, wie bei jungen Tech-Firmen, eher unwahrscheinlich.

Anwendungsszenario: Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement

Auch Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement gehören inzwischen zum Standard vieler Organisationen. Es ist das klassische Umsetzungsinstrument von Unternehmensstrategien. Je größer die Organisation und je höher die Anzahl der Projekte und Portfolios, desto größer die Gefahr, dass die Übersichtlichkeit verloren geht. Zudem entstehen Zielkonflikte zwischen den Projekten.

OKRs können über Objectives auf Unternehmensebene für eine gemeinsame Ausrichtung auf die Unternehmensziele sorgen. Werden ganze Projekte oder auch deren Meilensteine in OKRs uminterpretiert, kann hier eine direkte Verknüpfung zwischen den Welten stattfinden. In vielen Fällen verbessert sich auch die Formulierung von Projektaufträgen und Meilensteinen. Mit Hilfe von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement wird verständlicher WARUM es das Projekt gibt.

Ein funktionierender OKR-Zyklus in Quartalen trägt auch zur Synchronisierung von Projekten und Portfolios bei. Denn statt dem Portfoliomanagement einer mehrstelligen Zahl von Einzelprojekten, lenken OKRs eine Ebene darüber den Fokus auf die wirklich wesentlichen und wertstiftenden Themen.

Anwendungsszenario: Neue Strategie operationalisieren

Ein weiteres Ritual in vielen Organisationen. Alle X Jahre findet ein Strategieprozess statt. Auf Managementebene entwickelt, über Monate angekündigt und mit Big Bang kommuniziert. Schön und sicher wichtig. Aber was bedeutete das für laufende Projekte? Wie soll sich die Organisation in Richtung der neuen Vision bewegen und wie stellt man fest, ob man sich tatsächlich dorthin bewegt?

Ohne ein Instrument wie OKRs kann der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen für sich oft nicht erkennen und hat keine Vorstellung seines eigenen Beitrags. Zudem fehlt selbst im Top-Management häufig eine Vorstellung der notwendigen Zwischenschritte und das Alignment zwischen den Beteiligten.

Wenn die Ziele (Objectives) konkretisiert und nutzbare Ergebnisse (Key Results) vereinbart werden, beginnt die notwendige Diskussion im Management-Team sowie zwischen Management und Mitarbeitern. Wie auch bei der Ausrichtung des Projekt- und Portfoliomanagements, ist hier die Ableitung der Unternehmensziele aus der Vision/Mission, dem Purpose oder der Strategie ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dabei sind sowohl das Management-Team als auch die Mitarbeiter frühzeitig einzubinden.

Anwendungsszenario: Effiziente Post-Merger Integration

Bei einer Fusion ist eine schnelle und zielgerichtete Post-Merger Integration notwendig, um die angestrebten wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Meist ist die gesamte Organisation, oder zumindest ein Großteil davon, betroffen. Sehr viele Aktivitäten der Post-Merger Integration starten vor, mit oder nach dem Tag 1/Handover und laufen parallel. Es bestehen dabei große Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten bzw. Teilprojekten und die Komplexität ist immens

Auch hier hat sich eine OKR-basierte Programmplanung bewährt, um den beteiligten Unternehmen möglichst schnell eine neue Ausrichtung zu geben. Werden die notwendigen Schritte auf die Mitarbeiter heruntergebrochen, unterstützen Vorteile wie Fokussierung, Priorisierung und verbesserte Kommunikation das neue Unternehmen auf dem Weg schnellstmöglich wieder arbeits- und handlungsfähig zu werden. Möglich ist dies durch die hohe Transparenz von OKRs im Unternehmen.

Vor der Fusion kann die Planung über Roadmaps und Mid-Term Goals (MOALS) den Vorgang unterstützen. Auch hier hilft die konkrete Formulierung von nutzbaren Key Results den Bedarf an Kommunikation und Erwartungsmanagement abzudecken. (Vor Day 1 sind OKRs nutzbare Planungsstände, danach steuern OKRs die Post-Merger-Integration.)

Abbildung 3: OKR basierte Programmplanung einer Post Merger Integration

 

Fazit

Diese Beispiele zeigen: Neben den klassischen Einsatzgebieten von OKRs mit Fokus auf Wachstum, Innovation und Change in Tech-Unternehmen, können auch etablierte Unternehmen davon profitieren. Dazu gehören insbesondere die Bereiche:

  • Neuausrichtung von Geschäftsmodellen 
  • Verknüpfung von Projekt- und Nicht-Projekt-Welten
  • Koordination und Fokussierung in Organisationen mit einem sehr großen Projektportfolio
  • Koordination unterschiedlicher Projektarten 

Diese lassen sich mit OKRs portfolioübergreifend auf die Unternehmensziele ausrichten. Das Unternehmen profitiert dabei von einer besseren Fokussierung, Priorisierung und Kommunikation durch die inhärente Transparenz von OKRs (siehe Abbildung 2). Dabei können Unternehmen Altbewährtes nutzen und durch intelligente Kombination und konsequente Umsetzung ihre Organisation zukunftssicher aufstellen.

 

 

Abbildung 4: Benefits von Objectives und Key Results

 

 

Dieser Artikel zeigt, wie vielfältig und mehrdimensional OKRs in Organisationen eingesetzt werden können. Nichtsdestotrotz gibt es einige Fallstricke bei der Einführung von OKRs und Teams müssen im Zuge von Rollout und Implementierung die schwierige Frage beantworten, wie die Integration von neuen in bestehende Prozesse gelingen kann. In unserem Whitepaper “Agile Steuerung mit OKRs” erfährst du, wie du und dein Team operatives Tagesgeschäft und strategische Steuerung sinnvoll vereinen und durch OKRs abbilden könnt.

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