„Wir haben Millionen in digitale Transformation investiert, aber wo bleiben die Ergebnisse?"
Diese Frage hören wir regelmäßig von Vorständen. Laut einer BCG-Studie haben mehr als 80 % der Entscheider ihre digitalen Pläne beschleunigt – dennoch fällt es den meisten bislang schwer, aus diesen Investitionen Nutzen zu ziehen.
Die Studie, wie auch andere Untersuchungen, die sich inzwischen zum Thema finden, bringt ein Kernproblem auf den Punkt: Die Haupthindernisse für eine erfolgreiche Transformation liegen meist nicht mehr in fehlenden Investitionen. Vielmehr scheinen sie in organisationalen (Meta-)Fähigkeiten zu liegen.
Unternehmen haben teure Tech- und Delivery-Einheiten, “Digital Factories” sowie neue Produkt-Organisationen aufgebaut, ohne die „systemischen Muskeln“ zu entwickeln, um diese effektiv für Wachstum und Effizienz nutzen zu können.
Diese sogenannte „Capability Gap" erklärt, warum so viele Transformationsinitiativen trotz erheblicher Finanzierung nicht die erwarteten Ergebnisse liefern. Die Lösung liegt in der Entwicklung wesentlicher organisationaler Fähigkeiten, die notwendig sind, um in heute meist digital geprägten Märkten, in neuen dynamischeren Organisationsmodellen, überhaupt effektiv arbeiten zu können.
Die Capability Gap
Wenn wir diese organisatorischen Fähigkeiten beschreiben, meinen wir nicht individuelle Fähigkeiten von Mitarbeitenden oder Geschäftsfähigkeiten (Business Capabilities, z.B. im Sinne von BCM). Vielmehr ist die diskutierte Lücke auf der Ebene universeller und interdisziplinärer Fähigkeiten des Verhaltens und der Zusammenarbeit zu finden: zu planen und sich über Teamgrenzen hinweg abzustimmen, den Kurs laufend zu korrigieren, und konstant Werte für Kunden zu schaffen. Wir betrachten diese Fähigkeiten heute als die Muskeln einer Organisation – Muskeln, die entwickelt werden müssen, damit sich Investitionen auszahlen und die angestrebten Veränderungen nachhaltig Wirkung entfalten können.
Die Führungskraft eines großen Automobilunternehmens und Workpath-Kunden verwendete kürzlich eine ähnliche Metapher: „Wir haben das neue Fitnessstudio und die neue Kleidung, aber unsere Art zu trainieren und sich zu bewegen hat sich kaum geändert.“
Um in diesem Bild zu bleiben: Proteinshakes (als Äquivalent zum Hiring neuer „digitale Talente“) und Premium-Sportbekleidung (etwa neue Namen für Titel, Teams und Strukturen) machen keinen Leistungssportler. Transformation lässt sich nicht durch „neue Talente und Strukturen“ allein bewirken. Obwohl Talent-Strategie und Reorganisationen eine wichtige Rolle spielen können, lösen sie die grundlegende Herausforderung nicht: den Aufbau der Umsetzungs- und Anpassungsfähigkeiten der Organisation im Kontext heutiger Märkte.
Für viele Führungskräfte gilt die Transformation von Microsoft unter Satya Nadella als Paradebeispiel für den Aufbau neuer organisationaler Fähigkeiten. Seit 2014 investiert Microsoft nicht nur in Cloud-Technologie, gleichzeitig entwickelten sie systematisch neue organisationale Fähigkeiten, um Kundenzentrierung, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und kontinuierliches Lernen wieder in den Mittelpunkt zu stellen. Viele beschreiben dies zu Recht als kulturelle (und manche sogar als philosophische) Transformation. Ein greifbarer, messbarer Ansatz mit einer klaren Richtung, klaren (neuen) Werten und einem angestrebten Operating Mode machte den Unterschied – und die Ergebnisse sprechen für sich: Microsofts Marktkapitalisierung wuchs von 300 Milliarden US-Dollar im Jahr 2014 auf über 3 Billionen US-Dollar im Jahr 2024, die Wahrnehmung der Marke und ihrer Produkte hat sich grundlegend verändert.
Die erfolgreichsten Unternehmen – von BCG in einer weiteren Studie als „future-built companies“ bezeichnet1 – zeigen, dass Investitionen in organisationale Fähigkeiten sich auszahlen. Mehr als 80 % der Unternehmen mit überdurchschnittlichem EBIT-Wachstum und höheren Aktionärsrenditen haben im Vergleich zu ihren Marktbegleitern neue organisationale Fähigkeiten entwickelt.
In unserer Arbeit mit führenden Organisationen kristallisieren sich dabei immer wieder drei Fähigkeiten als entscheidend für Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung heraus, sowohl in der operativen Unternehmenssteuerung als auch in der Strategieumsetzung:
1. Klarheit in der Richtung: Vollständige Wirkungsketten (Impact Chains) bilden, von operativer Arbeit hin zum angestrebten Ziel
Die erste Herausforderung ist fundamental: Die meisten Mitarbeitenden (im Durchschnitt über 65 % der Belegschaft, laut Erhebungen von Workpath und anderen) können die Strategie ihrer Organisation oder ihre strategischen Prioritäten für ihren Bereich nicht einmal nennen. Schlimmer noch, es fällt ihnen schwer, ihre Arbeit mit übergeordneten, strategischen Zielen zu verbinden und ihren Beitrag zu sehen.
Klarheit in der Richtung bedeutet, Ziele und Entscheidungen so zu verketten, dass ihre Wechselwirkung laufend besser verstanden und aktiv gestaltet werden kann; vom Ressourceneinsatz (Input) und Arbeitsergebnis (Output), hin zu messbaren Mehrwerten für die Profiteure (Outcomes) dieser Arbeit und dem wirtschaftlichen Mehrwert für das Unternehmen (Business Impact). Dabei geht es darum, eine kohärente Geschichte von der Strategie bis zur Umsetzung zu erzählen und die Abstimmung und Zusammenarbeit aller Beteiligten daran zu sichern.
Wichtig ist dabei sowohl Klarheit in Bezug auf jede der vier beschriebenen Dimensionen für sich, als auch Klarheit und kontinuierliche Feedbackschleifen bezüglich der Effekte und Rückwirkung entlang der Kette von Input, Output und Outcome zum Business Impact.
Führende Organisationen erreichen dies, indem sie:
- (mehrwertorientierte) Outcomes und nicht allein Output-Projekte oder Business Impact-KPIs auf jeder Organisationsebene definieren, von strategischen Geschäftszielen bis zu Teamzielen
- gewährleisten, dass alle Ziele mit spezifischen Frühindikatoren (Lead Metriken) messbar und beeinflussbar gemacht werden
- Kundennutzen und die Geschäftsauswirkungen von Projekten konkret beschreiben und miteinander verknüpfen
- vertikale sowie horizontale Abstimmung und Koordination („Alignment“) über Teams und Ziele hinweg, entlang dieser Impact Chain gewährleisten
Unsere Daten bei Workpath zeigen, dass Organisationen und Teams, die diese Arbeitsweisen konsequent praktizieren und die dafür notwendigen Fähigkeiten laufend weiterentwickeln, ihre Zielerreichung über die Zeit und im Schnitt um 15–20 % verbessern. Der Schlüssel liegt darin, über die traditionelle Output-fokussierte, lokal optimierte Planung hinauszugehen, hin zu Ergebnis- und Mehrwert-orientierten Zielen, die klar mit den Geschäftszielen sowie der Strategie verbunden sind.
2. Frequenz und Qualität der Entscheidungsfindung: Den Puls der Organisation erhöhen
„Wenn du schneller laufen willst, muss dein Puls steigen“, sagte der COO eines Kunden aus der Konsumgüterindustrie, und beschrieb damit den Puls seiner Organisation als „die Frequenz bewusster Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungsfindung für den richtigen Kurs“.
Während Klarheit über die Richtung die Grundlage schafft, bestimmen die Geschwindigkeit und die Qualität der Entscheidungsfindung, wie schnell sich Organisationen an ihr Umfeld anpassen können. Wie wir in früheren Artikeln erläutert haben, sind jährliche Planungszyklen dabei zunehmend unzureichend. Organisationen müssen Rhythmen etablieren, die schnelleres Lernen und Kurskorrekturen effizient und mit minimaler Fehlerquote ermöglichen.
Diese Fähigkeit manifestiert sich in:
- Outcome-getriebener Planung, die eher Wertschöpfung und Endergebnisse definiert, aber mehr Flexibilität bei der Erreichung dieser Ergebnisse lässt
- Automatisierte und vernetzte Systeme mit zugänglichen Datenquellen für kontinuierliche Messung und zuverlässigen Echtzeit-Einblicke in aktuelle Entwicklungen
- Regelmäßige, strukturierte und auf robuste Daten aufbauende Business Reviews (etwa QBRs und MBRs), die sowohl den Fortschritt bei Target Outcomes bewerten als auch entschlossene, schnelle Kurskorrekturen hervorbringen
- Klare Entscheidungsrahmen und Autonomie für Teams, mit Leitplanken auf allen Ebenen
Unternehmen, die diese Praktiken erfolgreich etabliert haben, berichten von signifikanten Steigerungen der Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen und einer schnelleren Umsetzung strategischer Initiativen.
3. Flexibilität der Finanzierung – durch Investitionen in messbare Ergebnisse mit Mehrwert, nicht (nur) in Output
Traditionelle Ressourcenallokation in Unternehmen – mit starren Jahresbudgets und zentralisierter Entscheidungsfindung – wird zunehmend zum größten Engpass für organisationale Anpassungsfähigkeit und zur Grundursache für massive Budgetverschwendung. Zukunftssichere Unternehmen haben bereits heute dynamischere Modelle der Finanzierung und Budget-Zuweisung implementiert, welche Investitionen direkt an früh sowie laufend messbare Ergebnisse binden.
Wir haben diese Herausforderung kürzlich mit Jan Wulff, Partner bei BCG, erörtert:
Die effektivsten Unternehmen bewegen sich in eine klare Richtung:
- Transparente, ergebnisorientierte Finanzierungsmodelle mit klaren Leitplanken, anstelle zentralistischer, bürokratischer Portfolio-Prozesse
- Hohe Qualitätsstandards für messbare und mehrwertorientierte Commitments anstelle von überdetaillierten langfristigen Output-Plänen
- Dezentrale Autonomie für die Zielerreichung mit der entsprechenden Verantwortlichkeit für getroffene Entscheidungen
- Ressourcenallokation, die an messbare Ergebnisse, die regelmäßig beobachtet werden, gebunden ist
- Kleinere, häufigere Finanzierungsentscheidungen (einschließlich Anpassungen und Neuverteilungen, um Budget-Effizienz und -Wirkung zu maximieren)
Diese Verschiebung erfordert insbesondere eine starke Unterstützung durch den Vorstand und neue Fähigkeiten in Finanz-Abteilungen sowie bei Führungskräften in der Fläche. Das Potenzial ist dann jedoch enorm: Organisationen, die diese Veränderung vorantreiben, berichten von effizienterer Ressourcennutzung und kürzeren sowie erfolgreicheren Go-to-Market-Anstrengungen.
Erste Schritte: Ein praktischer Umsetzungsfahrplan
Unsere Erfahrung mit großangelegten Transformationen zeigt einen klaren Weg auf: Die beschriebenen Fähigkeiten können nur iterativ und über einen längeren Zeitraum aufgebaut werden, nicht durch einmalige, temporäre Anstrengungen („Big-Bang-Transformation“). Dieser Weg lässt sich in drei aufeinander aufbauenden Dimensionen beschreiben:
1. Outcome-basierte Planung als Grundlage einführen
Eine erste Grundlage sollte zunächst mit der Einführung von messbarer Outcome-Planung (auch als Mehrwert- oder ergebnisorientierte Planung bezeichnet) innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur geschaffen werden. Anstatt alles umzukrempeln und radikale Änderungen zu implementieren, beginnt man dort, wo bereits Momentum existiert – häufig bei Teams, die schon besonders interdisziplinär und kundennah (etwa in “Value Streams”) arbeiten. Der Schlüssel hierbei liegt darin, für alle Teams einfach verständliche und vernetzte Wirkungsketten zu etablieren (von Top-Level-KPIs über mehrwertorientierte Bereichsziele hin zu Initiativen und Ressourcen), bevor weitere Prozess- und Strukturänderungen vorgenommen werden.
Dieser Ansatz ermöglicht es Organisationen, Vertrauen aufzubauen, schnell zu iterieren und früh Mehrwerte für die Teams erlebbar zu machen, während Eingriffe in den Arbeitsalltag eher gering gehalten werden können.
2. Duales Steuerungsmodell („Dual Operating System”, oder auch Betriebssystem) etablieren
Wenn die anfänglichen, häufig noch lokalen Bemühungen in Teams an Fahrt gewinnen, beinhaltet die nächste Phase die Etablierung eines „dualen Betriebssystems“. Dieser Betriebsmodus ermöglicht es Mitarbeitenden, sowohl in bestehenden funktionalen Strukturen als auch in funktionsübergreifenden Teams sinnvoll beizutragen. Dazu empfehlen wir, in ausgewählten Pilot-Bereichen früh einen vierteljährlichen Planungs- und Review-Zyklus zu implementieren, um dadurch
- erhöhte Transparenz zu schaffen,
- die interdisziplinäre Zusammenarbeit an hypothesen- und ergebnisbasierten Zielen zu fördern und
- das Zusammenspiel bzw. auch die Priorisierung von Arbeit in beiden Strukturebenen des Modells zu erlernen.
Diese duale Struktur ermöglicht es Organisationen, Stabilität und die zuverlässige Umsetzung wichtiger Initiativen aufrechtzuerhalten, während neue Fähigkeiten aufgebaut und exploratives Vorgehen an ergebnisorientierten Zielen gelernt werden.
3. Beobachten, Messen und laufend Optimieren
Entscheidend für den Erfolg ist es, diese Schritte mit einer empirischen Denkweise und einem iterativen Umsetzungsmodell anzugehen, welches auf kontinuierliches Monitoring und Optimierung baut. Organisationen sollten die Fortschritte in allen zuvor beschriebenen Veränderungen im Zeitverlauf beobachten und ihre Maßnahmen immer wieder kalibrieren. Ziel ist es, kurze, wirksame Feedbackschleifen zu schaffen, die kontinuierliche Verbesserungen bei der Entwicklung von Fähigkeiten und Leistung innerhalb der Organisation ermöglichen.
Während dieser Veränderungsprozesse sollten Organisationen wachsam gegenüber den gängigsten Fallstricken bleiben. Dazu gehören:
- ein ausschließlicher Fokus auf sichtbare Umstrukturierungen, ohne beharrlich in die Entwicklung von Arbeitsweisen in Teams zu investieren
- die Implementierung neuer Prozesse, ohne auf die Details der Umsetzung (wie die tatsächliche Planungsqualität) sowie ein automatisiertes, effizientes Reporting- und Monitoring-Set-up zu achten
- das Versprechen und die Erwartung sofortiger Ergebnisse, statt realistischem Erwartungsmanagement
Es ist wichtig, daran zu erinnern, dass auch die Transformation von Microsoft sich über mehr als zehn Jahre entfaltete
Außerdem gilt es nach wie vor zu betonen, dass digitale Transformation und der Aufbau wettbewerbsfähiger Steuerungs- und Betriebsmodelle in Unternehmen nicht nur eine Aufgabe der Digital- und Tech-Einheiten sind. Alle Bereiche sind gefordert und müssen entwickelt werden. Insbesondere wenn Corporate Functions sowie Business- und Delivery Units funktionsübergreifend zusammenarbeiten können, entstehen neue Potenziale und eine intern sowie mit dem Markt synchronisierte Organisation. Tatsächlich können genau die Einheiten, die häufig zu Beginn im Fokus der Transformation standen, ausgebremst werden, wenn andere Geschäftseinheiten, mit denen sie zusammenarbeiten müssen, die erforderlichen Fähigkeiten nicht gleichermaßen entwickeln.
Fazit: Um notwendige Renditen auf künftige (sowie vergangene) Transformationsbemühungen zu erzielen, müssen zunächst kritische organisationale Fähigkeiten entwickelt werden
Dass viele Führungskräfte heute den Eindruck haben, zu viel für ihre digitalen Technologie und Delivery Units zu bezahlen, liegt nicht am Ausmaß der Investitionen. Es liegt an den fehlenden organisationalen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um diese Investitionen wirksam werden zu lassen. Der Aufbau dieser Fähigkeiten hängt maßgeblich von der Klarheit und Unterstützung eines gemeinsamen Zielbildes durch das Management sowie einem unternehmensweit angestrebten Betriebsmodell (Operating Model) ab. Gleichermaßen sind kontinuierliche Kommunikation, Erwartungsmanagement und Beharrlichkeit essenziell.
Eine klare Richtung vorzugeben, den Puls für Entscheidungen zu erhöhen und Flexibilität in der Finanzierung zu gewährleisten, sind keine kurzfristig und final umsetzbaren Lösungen. Wie andere „future-built companies“ jedoch zeigen, lassen sich erste Maßnahmen bereits mit wenig Aufwand erfolgreich umsetzen. Ebenso demonstrieren diese Vorreiter, dass die Entwicklung neuer Fähigkeiten unerlässlich ist, um auch in den Märkten von morgen überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen zu können.
Für Führungskräfte ist die Botschaft dabei klar: Bevor weitere Investitionen in Infrastruktur und Geschäftsmodelle entschieden werden, sollten zunächst die Qualität und Reife der drei beschriebenen wesentlichen Fähigkeiten in der Organisation bewertet werden. Auch bereits getätigte Investitionen könnten immer noch eine höhere Rendite liefern, wenn sie durch die richtigen organisatorischen Muskeln zur Entfaltung gebracht werden.
1 Boston Consulting Group. (2020, Oktober). Flipping the odds of digital transformation success. https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation
