“Der Weg zum Ziel beginnt an dem Tag, an dem du die hundertprozentige Verantwortung für dein Tun übernimmst." Dieses Zitat von Dante gefällt Ursula Vranken, CEO von IPA Consulting, besonders gut. So betont sie, dass es gerade heute in den Unternehmen darum geht Selbstverantwortung zu stärken und vom Reden zum Machen zu kommen.

Sie selbst ist eine echte Macherin und gründete vor über 20 Jahren das in Köln ansässige Beratungsunternehmen IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation. Mit ihrem Team berät sie nationale und internationale Unternehmen rund um Leadership und Organisationsentwicklung.  Auf Ihrer Seite digitalpeoplemanagment.de bloggt sie rund um die Themen Digital Leadership und New Work.

Du hast vor drei Jahren den Digital Leadership Summit gegründet, was war der Grund dafür?

Viele Führungskräfte denken beim Thema digitaler Wandel zunächst an Bits & Bytes bzw. Technik. Das fasst aber viel zu kurz. Die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation hängt in erster Linie von motivierten Mitarbeitern und guter Führung ab. Digitaler Wandel braucht Digital Leader, die Technik und Menschen sinnstiftend zusammenbringen. Darüber diskutieren wir beispielsweise auch auf dem Digital Leadership Summit.

Was sind die wichtigsten Trends und Herausforderungen im Bereich Digital Leadership & People Management für Mitarbeiter und Führungskräfte?

Es geht um ein neues Verständnis von Führen und Arbeiten. Es geht um Augenhöhe zwischen allen Beteiligten. Die Digitalisierung verändert auf der einen Seite viele Geschäftsmodelle und -prozesse radikal. Aber auf der anderen Seite sehen wir auch, dass die Gen Y & Z ganz andere Vorstellungen von Arbeiten, Führen und Work Life Balance hat als ihre Vorgänger. Insgesamt wollen Mitarbeiter – und zwar generationsübergreifend - mehr eingebunden werden und mitbestimmen. Wir müssen Mitarbeitern besser zuhören, ihre Ideen und Argumente ernst nehmen und damit eine neue Kultur der Zusammenarbeit schaffen. Gutes People Management wird damit zur Kernherausforderung für Führungskräfte.

“Digital Leader müssen Netzwerke orchestrieren und die digitale Klaviatur nicht nur predigen, sondern auch selbst beherrschen.”

Was müssen Digital Leader können?

Führungskräfte sind als Coaches und People Manager gefragt. Das heißt sie müssen viel stärker Fachaufgaben delegieren und auch die damit einhergehenden Entscheidungsprozesse an selbststeuernde Teams übertragen. Das benötigt einmal Vertrauen, aber auch die Fähigkeit Mitarbeiter an der richtigen Stelle zu fördern. Sie sind im besten Fall also auch Talententwickler.

Generell sprechen wir von der sogenannten Beidhändigkeit in der Führung. Also Führungskräfte müssen im Alltag auf der einen Seite die Effizienz und Kosten im Blick behalten und gleichzeitig aber auch Kreativität und Innovationen fördern. Dazu müssen Sie nah an den Teams dran sein und auch auf hierarchische command & control Attitüden verzichten. Der Mehrwert von Führungskräften wird in Zukunft daran gemessen, wie gut sie Teams entwickeln und die Kommunikation untereinander fördern.

Digital Leader werden damit stark als Rollenmodell gefragt und  müssen Netzwerke orchestrieren und die digitale Klaviatur nicht nur predigen, sondern auch selbst beherrschen.

Was erwarten Mitarbeiter heute von ihren Chefs und vom Unternehmen?

Mitarbeiter wissen heute, dass es eine lebenslange Beschäftigung für sie nicht mehr gibt. Viele wollen das auch gar nicht. Stattdessen erwarten sie eine sinnstiftende Tätigkeit und wollen einen echten Wertbeitrag leisten.

Unternehmer brauchen deshalb ein strategisches Talentmanagement. Denn gerade junge Leute warten heute keine zehn Jahre mehr darauf um Karriere zu machen.  Unternehmen müssen also attraktive Angebote machen. Dazu gehört neben einem wettbewerbsfähigen Gehalt, ein gutes Team, ein angenehmes Arbeitsumfeld mit Gestaltungsfreiheit und Angebote für die persönliche Weiterentwicklung.

“Praktisch verzichten noch viel zu viele Firmen auf digitale Weiterbildungen. Nicht wirklich weitsichtig.”

Was erwarten Unternehmen von Mitarbeitern?

Auch Mitarbeiter müssen ihren Teil zu einer Organisation beitragen, die immer mehr auf Selbstorganisation und Mitdenken aufbaut. Konkret heißt das Verantwortung zu übernehmen, gut abgewogene Entscheidungen zu treffen und das Mitarbeiter auch über den eigenen Aufgabenbereich hinaus denken im Sinne der Kundenorientierung. Und generell gilt auch für alle Mitarbeiter sich ständig „up to date“ zu halten und sich weiter zu bilden.

Sind die heutigen Führungskräfte und auch das Personalwesen darauf vorbereitet?

Ehrlich gesagt sehe ich da noch viel Luft nach oben. Das für die Beherrschung der o.g. Anforderungen Training, Übung, Zeit und Investitionen notwendig ist, scheint selbstredend zu sein. Praktisch verzichten aber noch viel zu viele Firmen auf digitale Weiterbildungen und hoffen wohl, dass es irgendwie auch so klappt. Nicht wirklich weitsichtig.

Aber wann und wo lernen „Digital Leader“ das Führungshandwerk?

Oft eben gar nicht. Sie müssen unvorbereitet Führungsverantwortung übernehmen und die Führung eines Teams mal eben so mitmachen. Nicht jeder ist ein Naturtalent und der Frust auf allen Seiten ist schnell da. Auch in agilen Arbeitswelten, wo es weniger hierarchisch zu geht.

Gerade junge Führungskräfte beklagen oft: „Mir fehlt das Handwerkszeug. Ich habe zwar viele Bücher gelesen und will ja auch alle im Team miteinbeziehen, aber irgendwie sind die Diskussionen quälend lang und die Motivation nicht gut.“

Gestandenen Führungskräften fehlt hingegen mehr das digitale Handwerkszeug. Und sie müssen lernen loszulassen, echte Beteiligung zuzulassen und sich in Netzwerken zu bewegen. Deswegen haben wir vom IPA sehr gezielte Coaching Angebote für Digital Leader entwickelt, die diese unterschiedlichen Belange berücksichtigt.

Wie muss sich das Messen von Leistungen (Performance Management) an die Aufgaben einer digitalen Welt anpassen?

Viele Performance Systeme sind heute veraltet, bürokratisch und zahlen nicht auf die Motivation von Mitarbeitern ein. Im Gegenteil. Oftmals frustrieren langwierige Diskussionsrunden und das Feilschen um Punkte und Bonuszahlungen alle Beteiligten.

Die häufig rückwärtsgerichtete Perspektiven und das zitieren von Fallbeispielen, die ein halbes Jahr her sind, findet keiner spannend. Die eigentliche Idee, dass es um gemeinsame Ziele und Herausforderungen in einer Gruppe oder Abteilung geht, wird gar nicht mehr wahrgenommen.

“Denn es gilt: Fail fast- succeed faster.”

Was muss sich ändern im Performance Management?

Wir brauchen einen radikalen Wandel im Mindset und das Abschalten alter Systeme, die auf minutiöse Bewertungsskalen und komplizierte Individualboni setzen.

Aus der Lernpsychologie wissen wir, dass Feedback am besten wirkt, wenn es direkt und unmittelbar eingesetzt wird. Jahresgespräche oder Midyear Gespräche berücksichtigen dieses Prinzip aus meiner Sicht nicht ausreichend.

Wir brauchen regelmäßige, kurze Feedbackgespräche, die auf Augenhöhe geführt werden und den Geist echter Wertschätzung tragen.

Gerade die Arbeit in agilen Teams basiert auf intensiver Kommunikation und Kooperation. Feedback von Kollegen (Peers), Mitarbeitern, Freelancern oder Kunden wird zur unverzichtbaren Wissensquelle. Wer schnell lernen will, braucht qualifizierte Rückmeldung, um frühzeitig Fehler oder Störungen im System zu erkennen und zu beheben. Genau deswegen gehören Feedbackinstrumente, wie das Peer-to-Peer, 360-Grad-Feedback oder OKR, in den Werkzeugkoffer moderner Unternehmen. Denn es gilt: Fail fast- succeed faster.

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