Um auf den immer volatiler werdenden Märkten der neuen Wirtschafts- und Arbeitswelt zu bestehen, müssen Organisationen lernen, schnell auf sich verändernde Anforderungen reagieren zu können. Strategisches Denken durch die Formulierung von Objectives und Key Results (OKRs) hat sich in diesen Situationen als agiler Steuerungsansatz bewährt. Doch wie können Teams mit einem hohen Anteil an Tagesgeschäft strategisch arbeiten? Diese Frage wird bald in unserem Whitepaper „Wertschöpfung durch strategische OKRs trotz Tagesgeschäft: Eine neue Perspektive” (Link folgt) beantwortet. In diesem Artikel erhältst du einen ersten Einblick in das Thema und erfährst, wie du und dein Team Schritt für Schritt mehr strategischen Wert schaffen könnt.

Wie können Teams operatives Tagesgeschäft und strategische Steuerung integrieren und durch  Steuerungsinstrumente wie strategische OKRs abbilden?

Die von strategischen Steuerungsinstrumenten ausgehende „Zusatzarbeit” wie zum Beispiel die Formulierung strategischer OKRs wird besonders in Berufsgruppen mit viel Tagesgeschäft als zusätzliche Belastung statt wertvolles Tool für Priorisierung, Abstimmung, Orientierung sowie Kommunikation von Sinn, Zweck und Kundennutzen empfunden. Die Annahme, OKRs zusätzlich zur eigentlichen Arbeit zu setzen, ist jedoch ein großes Missverständnis. OKRs sollten nicht „on top” sein, sondern diejenigen Ziele abbilden, die das Team ohnehin schon implizit definiert hat. Sie machen den Outcome sowie den Wert und die strategische Relevanz der tagtäglichen Arbeit plan- und messbar. Diese neue Art des Denkens gilt als Grundvoraussetzung für die Arbeit in selbstorganisierten, kundenzentrierten Teams. Daher sollten Programmverantwortliche für die Einführung strategischer Steuerungsinstrumente wie OKRs ( Program Leads) bei ihren Mitarbeitern das Bewusstsein schaffen, dass OKRs kein zusätzliches Aufbringen von Zeit erfordern, sondern beschreiben wie man Dinge tut und Prozesse verändern kann. Durch gute OKRs verändert sich also nicht die Menge, sondern die Art und Weise des Arbeitens.  Um den strategischen Fokus von Teams zu erhöhen und Ressourcen hierfür freizusetzen, ist eine primäre Analyse des Ist-Zustands ratsam. Wie viel Zeit verbringen Teams mit operativen Themen? Wie viel ihrer Arbeitszeit können sie sich mit strategischen Ideen auseinandersetzen? Erst wenn eine solche Auswertung vorliegt, kann eine Optimierung stattfinden. Das 3-Phasen-Modell erleichtert Organisationen die Verortung auf der Skala von „ausschließlich Tagesgeschäft“ bis „hauptsächlich strategische Arbeit“ und vermittelt ihnen Wissen, wie sie trotz Tagesgeschäft strategisch denken können.

Phase 1: Analyse des Ist-Zustands

Aller Anfang ist schwer. Häufig stehen Organisationen vor einer großen Herausforderung, wenn es darum geht, das strategische Denken ihrer Teams zu fördern. Daher ist es sinnvoll, mithilfe von OKRs zuerst den Status Quo abzubilden. Selbst wenn viel operatives Tagesgeschäft bearbeitet werden muss, funktionieren OKRs und entsprechende Tools zu deren Abbildung (wie beispielsweise Workpath) als Spiegel der Organisation. Strategische OKRs können hier definiert und die anfallenden Aufgaben gelabelt werden (strategisch vs. operativ). Eine Grafik bietet sofortige Übersicht darüber, welche Teams auf strategische Ziele einzahlen. Auch in den sogenannten wöchentlichen Check-in Meetings können Mitarbeiter darüber sprechen, wie viel Arbeitszeit in die „Exploration” fließt.  In dieser Phase stellen viele Teams fest, dass sie wenig oder gar nicht an strategischen Zielen der Organisation, ihres funktionalen Silos oder anderer Teams mitarbeiten, sondern nur mit der Abarbeitung repetitiver Aufgaben beschäftigt sind. Diese Bewusstheit ist die Grundlage dafür, strategisch über repetitive Arbeit nachzudenken: Wie kann ein Team Prozesse optimieren und Ressourcen freischaufeln, um weniger Zeit mit operativem Tagesgeschäft zu verbringen?

Phase 2: Formulierung strategischer OKRs

Stellt ein Team fest, dass sein Fokus noch sehr stark auf der Bearbeitung repetitiver Aufgaben liegt, kann es auf einer Meta-Ebene strategische OKRs setzen: Ziele, die sich auf die Optimierung und Automatisierung des Tagesgeschäftes konzentrieren. Die Mitarbeiter überlegen in dieser Phase, wie sie Prozesse automatisieren oder vereinfachen können und halten dies in OKRs fest. Außerdem ist es hilfreich zu analysieren, zu welchen strategischen OKRs Teams über Silos hinaus, crossfunktional einen Beitrag leisten können.

Phase 3: Minimierung des operativen Tagesgeschäfts und Maximierung der strategischen Arbeit

Durch die Optimierung des Tagesgeschäfts kann die Zeit, die ein Team für operative Aufgaben aufwendet, reduziert und der Fokus auf strategische Ziele Schritt für Schritt erhöht werden. Auf diese Weise kann ein Team seinen Wertbeitrag kontinuierlich steigern. Diese kleinen aber signifikanten Fortschritte lassen sich mit dem Workpath Tool optimal abbilden. Teams sehen auf einen Blick, ob sich der Anteil der Personen sowie die in operativem Tagesgeschäft verbrachte Zeit verringert haben, wer auf strategische Ziele einzahlt und wo noch Potenzial dazu besteht. Langfristig sollten sowohl OKRs formuliert werden, die auf die Reduktion operativer Aufgaben zielen, als auch solche, die in Bezug auf die Unternehmensziele strategisch sind. Dabei ist es besonders sinnvoll, mitzudenken wo eine sinnvolle Zusammenarbeit für die strategischen OKRs anderer Teams entstehen kann. Neben einem verbesserten Fokus auf gemeinsame Wertschöpfung trägt dies zu einem wertvollen Erfahrungsaustausch sowie Perspektivwechsel bei. Ein Sales-Team beispielsweise kann nicht nur durch die Verbesserung der Sales-Prozesse strategisch wirken, sondern auch bei Produktentwicklungs- oder Customer Success Zielen.

Du möchtest mehr über das Thema wissen und erste Beispiele kennenlernen? Sei gespannt auf das Whitepaper „Wertschöpfung durch strategische OKRs trotz Tagesgeschäft: Eine neue Perspektive” herunter (Link folgt).Willst du darüber hinaus mit Praktikern und Experten ins Gespräch kommen und von einem gegenseitigen Erfahrungsaustausch profitieren und mehr über strategische OKRs lernen? Dann komm zum Workpath Symposium und Quarterly am 11. Dezember in Berlin. Dich erwarten tolle Speaker wie Timo Salzsieder, CIO der Metro AG sowie spannende Workshops zu Themen rund um Change Management, crossfunktionalen Teams uvm.