Die acht häufigsten Fallstricke bei der Implementierung von Objectives und Key Results

Change ManagementFlexible ArbeitsweltOKRs

Objectives und Key Results (OKRs) sind ein wichtiger Baustein auf dem Weg vieler etablierter Unternehmen hin zu agileren Netzwerkstrukturen und einer Abkehr vom starren tayloristischen Management-Modell. Jedoch ist die Implementierung von OKRs ein langwieriger und herausfordernder Prozess, der bewusst gestaltet und unterstützt werden muss. Lerne hier die häufigsten Fallstricke und gewichtigsten Gründe für ein Scheitern der OKR Einführung sowie der damit verbundenen Transformation kennen. 

 

1. Ein klares Zielbild fehlt.

 

Viele Organisationen unterschätzen die Notwendigkeit, ihren Mitarbeitern zu erklären aus welchem Grund ein neuer Steuerungsprozess eingeführt werden soll und welches Ziel damit verfolgt wird. Dies ist zwar initial mit Aufwand verbunden, jedoch eine der Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von OKRs. Wie wichtig das Verständnis für die Gründe von organisationalen Veränderungen ist, zeigen auch die Ergebnisse einer Studie von Gagné und Kollegen. Diesen zufolge ist die Akzeptanz von Change Prozessen höher, wenn die Mitarbeiter sich darüber im Klaren sind, warum ein neuer Steuerungsprozess eingeführt werden und was damit erreicht werden soll. (Lies den ganzen Artikel hier.)

Es ist also unbedingt notwendig, dass OKRs für die Mitarbeiter nachvollziehbar erklärt werden. Wenn dich interessiert, wie du Verständnis für die Einführung von OKRs schaffen kannst, bieten dir unsere Workpath Masterclasses und E-Learning-Kurse detaillierte Informationen. 

 

2. Es findet weder eine Erfolgsplanung noch ein belastbares Monitoring statt.

 

Dieser Punkt ist eng verbunden mit dem Fehlen eines klaren Zielbilds. Wenn unklar bleibt, was mit OKRs erreicht werden soll, kann auch nicht ausreichend belegt werden, dass der neue Prozess erfolgreich ist und Wert schafft. Die Herausforderung besteht darin, abstrakte Begriffe wie Agilität, Selbstorganisation und Fokus greifbar und messbar zu machen. Außerdem müssen realistische Erwartungen formuliert werden. Wenn nicht von Beginn an klar definiert wurde, wie Erfolg auf verschiedene Zeithorizonte gemessen werden soll, gehen frühe Fortschritte schnell unter und werden nicht erhoben. Denn in der initialen Phase der OKR Einführung ist es völlig normal und sogar notwendig, dass Skepsis und Widerstände aufkommen. Diese sind im Vergleich zu den anfänglich kleinen Erfolgen und Fortschritten häufig präsenter. Empfohlen wird daher, sich auf messbare Faktoren wie Mitarbeiterakzeptanz, Team-Beteiligung, Kundennutzen-Beschreibung in Zielen, cross-funktionale Vernetzung von Teams um Ziele herum sowie wöchentliche Check-in Aktivität zu konzentrieren und diesbezüglich Zielwerte zu definieren.

 

3. Es fehlt an zeitlichen Ressourcen und damit Aufmerksamkeit.

 

OKRs sind nicht primär ein Effizienz- , sondern vielmehr ein Effektivitäts-Werkzeug. Das bedeutet, Unternehmen sparen initial keine Ressourcen, sondern müssen zunächst Aufwand und Zeit investieren. Einerseits müssen die neuen Prozesse erst gelernt und etabliert werden, andererseits fordern OKRs eine strukturierte, zwar leichtgewichtige, aber doch hochfrequente Kommunikation zwischen allen Teams. So helfen sie, in immer volatileren und komplexeren Marktumgebungen schnell zu reagieren. Pro Zyklus (in der Regel ein Quartal) sollte daher mit 1-2 Tagen pro Mitarbeiter und 3-4 Tagen im Falle von Führungskräften und Coaches gerechnet werden.

Wenn OKRs erst einmal etabliert sind, sehen viele Organisationen, dass sie Zeit einsparen. Beispielsweise werden Prioritäten und Ressourcen realistischer eingeschätzt, es findet eine bessere cross-funktionale Koordination statt und Meetings können effizienter gestaltet werden. Manche erkennen auch, dass sie bestimmte Meeting-Formate gar nicht benötigen. Das initiale Investment ist aber unbedingt notwendig, da sonst die Implementierung von OKRs nur eine oberflächliche Initiative bleibt und schon früh zum Scheitern verurteilt ist. In Bezug auf den ersten Punkt ist es darum wichtig, dass die Dauer des Adaptionsprozesses schon im Zielbild berücksichtigt wird. So kann sichergestellt werden, dass niemand unrealistische Erwartungen an die Schnelligkeit des Prozesses hat. Es ist wichtig, Bewusstheit dafür zu schaffen, dass es 1-2 Jahre dauert, bis OKRs für die Organisation weitestgehend reibungsfrei funktionieren. Außerdem muss Mitarbeitern, die sich am Prozess der OKR Einführung beteiligen, z.B. als Coaches, dieses Engagement ermöglicht und anerkannt werden. Dies ist essentiell für die Prozesshygiene und ein ausreichendes Maß an Disziplin im Prozess. OKRs sind also ein sehr bewusstes Investment in die Zukunftsfähigkeit, Flexibilität und Kundenzentrierung des eigenen organisationalen Betriebssystems. 

 

4. OKRs werden unzureichend mit bestehenden Prozessen integriert und notwendige Schnittstellen und Zusammenhänge nicht präzise erklärt.

 

OKRs mit Workpath werden zu einem strategischen Steuerungssystem für die Organisation und alle Teams, welches die wichtigsten Ziele sowie den Wertschöpfungsprozess für Kunden abbildet. Entsprechend sind sie ein Kernprozess, der mit vielen anderen zentralen Prozessen und Systemen integriert werden muss. Daraus ergeben sich logische Fragestellungen, wie sich OKRs in die Prozesslandschaft einfügen, sodass ein Mehrwert und kein unnötiger Arbeitsaufwand oder Doppelarbeit entsteht. Im Rahmen dieser Diskussion wird regelmäßig auch erkannt, dass Prozesse in ihrer bestehenden Form schon längere Zeit nicht mehr wirksam sind und im Sinne des in Punkt 1 erwähnten Zielbildes angepasst werden sollten. 

Da in den meisten Organisationen bereits ein Zielvereinbarungssystem mit individuellen Zielen und oft auch damit verbundenen Anreizen existiert, ist das Zusammenspiel von OKRs mit persönlichen Zielen eine der am häufigsten diskutierten Schnittstellen. Davon grenzen sich OKRs, die kollaborativ auf Team-Ebene entwickelt und bearbeitet und mit denen Wertbeiträge geplant werden, klar ab. Auf keinen Fall werden sie dabei mit monetären Anreizen verbunden um eine falsche Incentivierung zu vermeiden, die die Motivation der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit zur kreativen Problemlösung verringert (Erfahre hier mehr zu sinnvollen Anreiz- und Steuerungssystemen.) Die meisten Organisationen entwickeln ihre Prozesse daher in eine Richtung, in der OKRs als kollaborativer Planungs- und Kommunikationsansatz im Vordergrund der täglichen Arbeit und Zusammenarbeit in Teams stehen während persönliche Ziele sich immer mehr auf rollen-abhängige mittelfristige Verantwortlichkeiten konzentrieren. 

Eine weitere zu klärende Schnittstelle liegt in der Verbindung der strategischen Steuerung mit OKRs und dem Projektmanagement. Gerade die Verzahnung mit agilen Projekt- und Task Management-Ansätzen wie Scrum ist eine häufige Fragestellung, die früh adressiert werden sollte. Anders als zunächst von vielen Einsteigern angenommen, sind diese Prozesse nicht redundant und lassen sich sowohl inhaltlich als auch prozessual komplementär gut integrieren. Während OKRs die strategische Richtung und die Planung klarer, differenzierter Wertschöpfung über alle Teams hinweg definieren sollten (Welchen Wert wollen wir schaffen, was ist das Richtige und Wichtige, was es zu erreichen gilt), wird mit Methoden wie Scrum sichergestellt, dass diese definierten Prioritäten effizient und schnell umgesetzt werden. Ein gutes Projekt- und Aufgabenmanagement, egal mit welcher Methode, sollte sich also aus den OKRs ableiten und definieren, was im Detail getan werden soll, um die in den OKRs definierten Ergebnisse und Zielzustände zu schaffen.  (Lesen Sie hier mehr zu  OKRs und Scrum.) 

Ein klares Zielbild, das zeigt wie verschiedene Arten von Zielen zusammen spielen und schrittweise harmonisiert werden können, ist also essentiell. Deshalb ist es auch unbedingt empfehlenswert, interne Stakeholder, beispielsweise aus HR und Projektmanagement, früh einzubinden und ein gemeinsames Prozessdesign zu entwickeln. 

 

5. Führungskräfte leben den Prozess nicht vor und investieren zu wenig Zeit.

 

Dies ist einer der häufigsten Gründe dafür, warum die Einführung von OKRs scheitert. Definieren Führungskräfte nicht selbst vorbildhafte OKRs, sprechen nicht in Townhalls, auf Events, in Meetings und 1-on-1s über die aktuellen Ziele, beteiligen sich nicht an Alignment-Workshops, Check-ins oder OKR Kick-Offs und setzen OKRs nicht aktiv als Führungswerkzeug ein, dann werden Mitarbeiter die Einführung nicht ernst- und die Organisation den Prozess nicht annehmen. Des Weiteren werden Führungskräfte dann auch nicht das notwendige Verständnis dafür entwickeln können, welchen Mehrwert OKRs ihnen bieten und wie sie ihre Organisation damit wirklich steuern können.

Eine Grundvoraussetzung ist daher, dass alle Führungskräfte sich auf die Einführung und Umsetzung von OKRs einigen, das Zielbild und die angestrebten Vorteile verstehen sowie bereit sind, die notwendige Zeit zu investieren. Eine interne Coach-Community kann dann helfen, Führungskräfte zu unterstützen, ohne sie jedoch aus ihrer Verantwortung zu entbinden. Die von Workpath entwickelten Coach-Trainings und Trainer-Zertifizierungen sind speziell darauf ausgerichtet, das Wissen über OKRs im Unternehmen zu verdichten. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Führungsleitbild und Führungsprinzipien als Grundlage zu nutzen um zu verdeutlichen, wie Arbeit, Planung und Reporting mit OKRs  diesen Prinzipien im Detail gerecht werden und helfen können, sie zu operationalisieren. So wird die Erwartungshaltung an die Führungskräfte und ihre Rolle klar kommuniziert.

 

6. Mitarbeiter werden nicht ausreichend durch Training und interne Ansprechpartner befähigt.

 

Ein agiles Steuerungssystem mit mehr Selbstorganisation, Kunden- und Wertschöpfungs-Zentrierung sowie steuerungsfähigen Kennzahlen, die von Teams selbst definiert werden, fordert neue Fähigkeiten von Mitarbeitern und Teams. In vielen Unternehmen waren diese Kompetenzen zuvor meist nicht gefordert und wurden daher auch nicht bewusst entwickelt. Erfolgreiche Einführungen von Workpath zeigen, dass etwa 8-12% der beteiligten Mitarbeiter als interne Coaches ausgebildet werden sollten. Hier erfährst du mehr zu den Workpath Zertifizierungen, Coach Trainings sowie E-Learning Angeboten.

Interne Coaches sollen dabei ein klares Rollenprofil und eindeutige Verantwortlichkeiten haben. Dazu gehört, die Teams im Prozess zu unterstützen, Disziplin hineinzubringen, Prozesshygiene zu gewährleisten, Ansprechpartner zu sein und Coachings durchzuführen. Oftmals wird dann im Prozess noch besser sichtbar, wo weiterer Coaching- oder Trainingsbedarf besteht. Daher sollte die Befähigung der Mitarbeiter in der Transformation eher als kontinuierlicher Organisations- und Mitarbeiterentwicklungs-Prozess betrachtet und langfristig mit Angeboten wie interaktiven Trainings, Informations-Sessions, Webwaren, Fragestunden etc. unterstützt werden.

 

7. OKRs werden zu starr an bestehenden Organisationsstrukturen und Führungslinien ausgerichtet.

 

Die Wirkung von OKRs entfaltet sich vor allem darin, dass Wertschöpfung in agilen Netzwerken aus cross-funktionalen Teams geplant und erbracht werden kann. Eine Kernidee dabei ist, dass wirksame Wertschöpfungsnetze und -ströme meist nicht effektiv durch die Organisationsstrukturen abgebildet sind und disziplinarische Linien eine strategisch relevante Wertschöpfung manchmal sogar behindern. Wird dies nicht verstanden, tritt häufig eine problematische Entwicklung auf: OKRs werden entlang der Organisationsstrukturen und Reporting-Linien gesetzt. Im Prozess wird so die Möglichkeit eingeschränkt, dass sich OKRs sowie die damit abgebildeten Abhängigkeiten und (virtuellen) Teams auch vom Organigramm lösen, Hierarchie-Stufen überspringen und wertschöpfungs-optimiert umgesetzt werden können. Natürlich immer vorausgesetzt, dass so strategisch relevante Beiträge besser geleistet sowie Geschwindigkeit, Kundennähe, Abstimmung und Koordination oder Fokus optimiert werden können. Wird man sich dessen bewusst, ist es offensichtlich, dass nicht jede Hierarchiestufe zwingend eigene OKR Sets benötigt. 

Häufig machen OKRs auf diese Weise zum Beispiel sichtbar, dass bestimmte Teams eher lose Gruppen aus Individuen sind, statt eine gemeinsam Wert schaffende Einheit. Die funktionale Trennung von Teams kann also zwar lokal effizient sein, gesamtunternehmerisch jedoch eher hinderlich für das Verständnis, die Koordination und die Wertschöpfung des Kunden (intern oder extern). In diesem Fall lassen sich nur schwer gemeinsame OKR-Ziele setzen. Vielmehr sollten sich die betreffenden Individuen auf die Prioritäten und Ziele (manchmal auch nur in virtuellen Teams) verteilen, an denen sie tatsächlich arbeiten und wo dann Koordination notwendig ist. In diesem Kontext bieten OKRs eine Chance zur ständigen Optimierung und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung. In den meisten Organisationen gibt es bereits Teams und Individuen, die sich auch unabhängig vom Organigramm in kleinen, schneller agierenden Einheiten koordinieren. Mehr und mehr Untersuchungen legen nahe, dass inzwischen sogar ein Großteil der tatsächlichen Wertschöpfung in diesen netzwerkartigen Strukturen und nicht in der Hierarchie stattfinden. Sie sind allerdings nur selten sicht- und steuerbar. Dies lässt sich mit OKRs ändern und in der Steuerung der Organisation stärker berücksichtigen. 

 

8. Der OKR Prozess orientiert sich zu sehr am Prozessdesign.

 

OKRs sind ein weltweit eingesetztes Framework, welches sich in den letzten 30 Jahren als Open Source Ansatz in verschiedenen Regionen, Branchen und Unternehmensgrößen entwickelt hat. Daher gibt es inzwischen auch zahlreiche Ausprägungen und Interpretationen dieses Steuerungsansatzes. Unternehmen scheitern bei der Einführung von OKRs immer wieder daran, dass sie bestimmte Prozess-Regeln und Formate einfach von anderen Unternehmen kopieren. Dabei berücksichtigen sie nicht, dass diese Unternehmen unter Umständen in anderen Branchen, kulturellem Kontext, mit anderen Mitarbeitern und in nicht vergleichbaren Geschäftsmodellen agieren. Tritt diese Form der imitierenden Einführung ein, wird das Framework dann häufig eher als starres, nicht passendes Werkzeug empfunden. Die notwendige Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften kann in diesem Fall verständlicherweise nicht erreicht werden.

Ein typisches Beispiel hierfür ist Google mit seiner Stretch-Goal Philosophie. Diese besagt, dass Ziele so ambitioniert gesetzt werden müssen, dass sie nur zu maximal 70% erreicht werden können. Obwohl dahinter ein psychologisch sinnvolles Konzept steckt, lässt dieses sich trotzdem nicht einfach auf andere Unternehmen übertragen, die z.B. keine amerikanisch geprägte Arbeitskultur (Risikoaffinität), ein weniger digitales Geschäftsmodell mit exponentiellen Wachstumspotentialen oder andere Personalstrukturen haben. (Erfahre hier mehr darüber, wann Stretch Goals sinnvoll sind.)

Impulse, die von anderen Unternehmen aufgegriffen werden, sind also hilfreich, sollten aber hinterfragt und kontextsensitiv an den eigenen Prozess und die Gegebenheiten angepasst werden. Deshalb hat Workpath OKR+ als Standard geschaffen, für eine nachhaltig erfolgreiche Einführung und Anwendung in etablierten Unternehmen (meist eher europäischer Prägung) mit mehreren hundert bis zu zehntausenden Mitarbeitern.

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