Die agile Organisation – kein Thema für den deutschen Mittelstand?

Digitale Transformation

In den ersten Wochen des Jahres 2020 hatte ich wieder die Gelegenheit, mich mit zahlreichen Unternehmern des deutschen Mittelstands auszutauschen. Darüber hinaus hatte ich ebenfalls die Chance von ihren Perspektiven zu lernen. Auf Veranstaltungen wie dem Gipfeltreffen der Weltmarktführer in Schwäbisch Hall oder dem HTPC in Bonn war ich beeindruckt, wie unterschiedlich die Perspektiven auf Digitalisierung und mögliche Antworten darauf nach wie vor sind. Das hat mich wieder einmal zum Nachdenken  und zu einer Erkenntnis gebracht. Dass die eigentlichen Fronten der Digitalisierung und ihre Bedeutung für den Mittelstand immer noch nicht vollständig erkannt und verstanden wurden.

 

„Wir erleben zunehmend das Versagen eines etablierten Organisationsmodells, das uns in der Industriezeit noch zu Gewinnern machte.“
Mein Beitrag auf dem Gipfel der Weltmarktführer in Schwäbisch Hall. 

 

Einige Erkenntnisse aus den Gesprächen mit Unternehmern des deutschen Mittelstand

Unterschätzte Dimension: Digitalisierte Produkte und Produktionen sind nur ein Bruchteil von dem, was Digitalisierung zur relevanten Bedrohung macht 

Im Kontext der Digitalisierung scheint es einige kaum diskutierte, blinde Flecken zu geben. Diese scheinen zur eigentlichen Herausforderung für Deutschlands industriell geprägte Weltmarktführer zu werden. „Unser Produkt lässt sich nicht weiter digitalisieren und unsere Produktions- und Lieferketten sind bereits voll digital vernetzt.“ Das habe ich nicht zum ersten Mal gehört. Besonders die Hersteller von Klebstoffen, Chemie-Anlagenbauteilen oder industriellen Scharnier-Konstruktionen, die genau das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden, von dem immer geredet wird, sind häufig der Überzeugung: „Digitalisierung muss Mehrwert schaffen und das heißt, mehr Umsatz oder mehr Effizienz“. 

Beides halte ich für Aussagen, die zum einen häufig aus einer ausschließlich produkt-orientierten Innenperspektive kommen. Zum anderen stammen diese durch den engen Sehschlitz sehr industriell geprägter Organisationen. Im starken Kontrast dazu stehen einige Pioniere der Digitalisierung, welche wirtschaftlichen Mehrwert nicht zuerst durch Umsatz oder Effizienz definieren. Mehrwert für sie ist vor allem, wenn Kunden bessere Produkte und Dienstleistungen schneller, einfacher und günstiger finden. Aber auch besser bewerten, erleben, kaufen, nutzen und anpassen können. Umsatz ist dann der Erfolg, der folgt und Effizienz ein notwendiger Hygienefaktor auf dem Weg dorthin. Was man sich eingestehen muss ist, dass das jedoch zunächst große Investitionen und Jahre des Experimentierens fordern kann. Hierbei müssen Effizienz und Sicherheit oft sogar zugunsten von Effektivität und Wettbewerbsfähigkeit geopfert werden. Digitalisierung ist dabei nur bedingt eine Frage digitaler Technologien. Technologie ist nur ein weiterer Katalysator, der Marktkomplexität, Geschwindigkeit und die Macht der Kunden rasant wachsen lässt.

 

Die eigentlichen Fronten der Digitalisierung und ihre Bedeutung für den deutschen Mittelstand

Ist dieses Verständnis erreicht, können die eigentlichen Fronten der Digitalisierung in Angriff genommen werden. Mitarbeiter, direkte Kundenbeziehungen sowie Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit.

 

1) Mitarbeiter

Schaut man auf die Zahl der offenen Stellen sowie das Durchschnittsalter der Belegschaften wird eindeutig, dass es im deutschen Mittelstand ein Fachkräfte- und Nachwuchsproblem gibt. Dafür gibt es verschiedene Gründe. Allerdings wird auch hier oft nicht differenziert über Symptome und Ursachen diskutiert. Sicherlich ist die Verbreitung unserer Hidden Champions in den ländlichen Regionen nicht nur ein Vorteil des Wirtschaftsstandorts, sondern auch eine Herausforderung, wenn es darum geht, junge und vor allem internationale Talente anzuziehen. Moderne Arbeitsumgebungen und flexiblere Regelungen können in diesem Kontext zur Attraktivität eines Arbeitgebers beitragen. 

Allerdings verhalten sich Standort und Büroausstattung zur Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber wie digitale Technologien zu den eigentlichen Herausforderungen der Digitalisierung. Sie sind nicht unwichtig, allerdings auch bei weitem nicht die eigentlich entscheidenden Handlungsfelder. Unternehmen wie Google, Amazon, Flixbus oder Spotify sind nicht primär wegen ihrer technologischen Innovationen so disruptiv und nachhaltig erfolgreich, sondern weil sie organisationale Innovationen hervorgebracht haben. Diese Unternehmen haben verstanden, dass das Fördern und Optimieren menschlicher, nicht repetitiver Arbeit sich zum letzten wahren Wettbewerbsvorteil unserer Zeit entwickelt hat. Sie verstehen sich als Plattformen, deren Rolle es ist, Talente anzuziehen. Diese sollen ihnen die besten Rahmenbedingungen für menschliche Zusammenarbeit und Innovation bieten. Autonomie und unternehmerische Gestaltungsfreiheit, ständige Weiterentwicklung und Sinnhaftigkeit in einer größeren Mission. 

Diese Prinzipien der offenen Plattform-Organisation werden bei zunehmender Automatisierung ausnahmslos alle Branchen und Unternehmen ergreifen. Diese Rahmenbedingungen für organisationale Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Zeitalter gehen immer stärker mit den Prinzipien, die menschliche Arbeit attraktiv machen, einher. Deshalb akzeptieren junge Talente schon heute keine traditionellen, geschlossenen und starr hierarchischen Organisationsmodelle mehr. Auch wenn die Digitalisierung also immer noch keine relevante Veränderung in der Marktumgebung eines Unternehmens hervorgebracht hat oder das eigene Portfolio nur bedingt digitalisierbar erscheint – wie sieht es mit Ihrer Attraktivität als Arbeitgeber aus und was für eine Organisation bieten sie den Talenten von heute und morgen? 

 

2) Kundenbeziehung und die Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette

Auch wenn im letzten Jahrzehnt digitale Produkte wie das iPhone und neue Softwarelösungen fast selbstverständlicher Teil unseres Lebens wurden. Viel mehr als Produkte und Services selbst, verändert Digitalisierung doch die Art und Weise, wie Kunden diese entdecken und nutzen. Entsprechend verschiebt sich Wertschöpfung auch zunehmend auf die Gestalter und Eigentümer der Distributionskanäle, welche die direkte Kundenbeziehung und Kundendaten bestmöglich zu pflegen, analysieren und optimieren wissen. Nach wie vor haben Filme, Musik und Bücher eine ähnliche Form wie vor 30 Jahren. Die zentrale Kapitalisierung dieser Märkte hat sich jedoch grundlegend von Fernsehsendern zu Netflix, von Plattenfirmen zu Spotify und von Buchhändlern und Verlagen zu Amazon verschoben.

 Diese Verschiebung von produktfokussierten zu dienstleistungsfokussierten Wertschöpfungsflüssen – mit einer unmittelbaren, datengetriebenen Kundenbeziehung als Herzstück – hat längst begonnen auch die für Deutschlands Mittelstand relevanten B2B-Märkte zu ergreifen. Kaum ein Buch beschreibt diese Entwicklung besser als Tien Tzuos „Subscribed”. Tzuo erklärt, weshalb auch die Kunden von Industrieprodukten in absehbarer Zukunft häufig nur noch für das Ergebnis und den Nutzwert von bisher gekauften Produkten bezahlen werden. Er nennt Beispiele von Bagger-Herstellern, die keine Maschinen mehr verkaufen, sondern abhängig von der umgesetzten Erdmasse ihrer Kunden eine regelmäßige Service-Gebühr erheben. Er beschreibt Händler von Heimwerkzeugen, die keine Produkte mehr verkaufen. Sondern sich darauf fokussieren, ihren Kunden zu jedem Zeitpunkt nur die aktuellsten, gerade benötigten Werkzeuge nutzbar zu machen. Diese Entwicklungen bieten gigantische Potentiale, fordern aber auch tiefschürfende Veränderungen. 

 

Warum ist das relevant für den deutschen Mittelstand?

Auffällig viele der mittelständischen Unternehmen, mit denen ich spreche, sind hochspezialisierte Zulieferer, weltmarktführende Produzenten einzelner Bestandteile komplexer Industrieprodukte. Oft fehlt Ihnen der entscheidende, eben beschriebene Kern, dieser sich ankündigenden Ökonomie. Direkter Zugang und eine unmittelbare, laufende Beziehung zum Kunden, die sich täglich und bedarfsorientiert auswerten, pflegen und optimieren lässt. Sie vertreiben ihre Produkte über andere Unternehmen, welche die Kundenbeziehung kontrollieren. An Manufakturen, die oft weniger innovativ sind als sie selbst oder über traditionelle Händler, die im Wettbewerb gegen neue digitalen Handelsplattformen ohnehin schon lange unter Druck geraten sind.

Viele Produzenten wie Viessmann oder Otto haben dies bereits erkannt und versuchen, sich selbst zu Plattformen mit direkter Kundenbeziehung zu entwickeln – bislang jedoch meist erfolglos. Selten scheitern diese Bemühungen an fehlenden Ressourcen oder mangelndem Technologie-Zugang. Der Digital-Experte und Handelsblatt-Kolumnist Christoph Bornschein zitierte dazu auf dem letzten Workpath Quarterly in Berlin Conway’s Law: „Organizations, which design systems are constrained to produce designs, which are copies of the communication structures of these organizations.“ 

Unternehmen, werden also immer nur Systeme (und der Begriff inkludiert jede Form von Produkt oder Dienstleistung) schaffen können, welche die Strukturen und Prozesse dieser Organisationen replizieren. Hier liegt das eigentliche Problem. Deutschlands Mittelstand ist nicht nur Weltmeister in der Produktion industrieller Maschinen. Er hat auch seine Organisationen jahrzehntelang weltmeisterlich wie effiziente Maschinen gebaut. Zentral gesteuert, mit jedem Zahnrad, jedem Bereich maximal auf Funktionalität und Kostenkontrolle getrimmt. Das vermeidet Unsicherheit und optimiert die Qualität für das Produkt. Allerdings werden durch die hierfür vermeintlich notwendige Aufgabenteilung und Zentralisierung auch Silos geschaffen. Ein geschlossenes Kundenerlebnis mit einer direkten Beziehung zwischen Anbieter und Kunde rückt weit aus dem Fokus. 

Die industrielle Produkt-Organisation verhindert also oft genau jene Prinzipien, welche über Erfolg und Misserfolg in der Plattform-Ökonomie entscheiden. Diese neue Wirtschaftsform fordert eine vollkommen neue Art zu denken, zu steuern und zu arbeiten. Woraus dann auch eine andere Kultur der Wertschöpfung und Zusammenarbeit entsteht. Wenn wirtschaftlicher Wettbewerb sich zukünftig also nicht mehr in geschlossenen Systemen und perfektionierten Produkten entscheidet. Sondern im Gesamterlebnis und -ergebnis für den Kunden, in vernetzten, gut integrierten Wertschöpfungsprozessen. Was bedeutet das dann für die Art und Weise, wie wir Organisation denken sollten?

 

3) Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit 

Als roter Faden durch viele meiner Gespräche der letzten Woche zieht sich die Suche nach mehr Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Unabhängig von strapazierten Trendbegriffen wie Agilität und weitestgehend wertungsfrei im Bezug auf verschiedene Arbeits- und Organisationsformen sind sich doch fast alle einig, dass die Geschwindigkeit der Veränderung zunimmt. Und zwar in einem Maße, dass es Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt. Auch wenn sich viele Unternehmen mit agilen Steuerungsmodellen wie Objectives und Key Results (OKRs) beschäftigen ist es aus meiner Sicht wichtig einen Zusammenhang zu erkennen. Nämlich unabhängig von Methoden oder Organisationsmodellen pragmatisch anzuerkennen, dass die Lebenszyklen von Produkten, Märkten und Unternehmen immer kürzer werden. Und sich dementsprechend auch die Anforderungen an Zusammenarbeit, Organisation und Führung immer schneller verändern. 

Führungskräfte aller Branchen müssen sehr viel regelmäßiger evaluieren, ob die Balance aus Stabilität und Anpassungsfähigkeit, aus Effektivität und Effizienz, aus straffer Steuerung mit hoher Kontrolle und Dezentralisierung mit erhöhter Autonomie und Unsicherheit für die aktuellen Anforderungen an die Wertschöpfung der Organisation sinnvoll angepasst ist. 

 

Das bringt mich zu einem Zwischenfazit

Der Schlüssel der Digitalisierung liegt viel häufiger in der eigenen Organisation und Führung, als im Marktumfeld oder in Fragen der Technologie. Dies fordert nicht nur Unternehmen, sondern auch Arbeitnehmer und unsere Gesellschaft insgesamt, mit vielen ihrer traditionell gewachsenen Institutionen und Werte. Noch schnelleres Lernen, Adaptieren und eine kontinuierliche Weiterentwicklung wird zur entscheidenden Fähigkeit für Menschen, Teams und Organisationen. Anpassungsfähigkeit wird dabei in vielerlei Hinsicht wieder relevanter als pure Effizienz und Kontrollierbarkeit. Organisationale und prozessuale Innovationen, die auch einen entsprechenden Kulturwandel begleiten, bieten deshalb vermutlich sehr viel größere Hebel und Potentiale als reine Produktinnovation und deutsche Perfektion. 

 

Was zukunftsfähige Organisationen ausmacht und weshalb der deutsche Mittelstand in einer guten Ausgangslage ist, wenn er jetzt handelt

Sinnvermittlung, Vision und Werte: Wir leben in einer Zeit, in der von Menschen getriebene Innovation und Zusammenarbeit sich zu den letzten wahren Wettbewerbsvorteilen entwickeln. Die Fähigkeit, Talente anzuziehen zu befähigen und vor allem zu halten wird so zur wichtigsten Aufgabe einer Organisation. In Arbeitswelten in denen langfristige Strategien und stabile Verhältnisse immer weniger effektiv sein können, weil sich Anforderungen schneller und schneller verändern, werden die Vermittlung eines zeitlosen Sinns (Purpose), von Vision und Werten umso bedeutender.

Familien wie die Otto-Dynastie in Hamburg oder die Viessmanns in Hessen bieten genau das. Und zwar auf wohltuend authentische Art und Weise. Etwas, was digitale Pioniere nur mit viel Mühe kreieren (können) und im Angesicht rasanten Wachstums oft nur wenig authentisch bewahren und vermitteln können. Beispielsweise zu sehen an Googles inzwischen abgeschaffter Leitspruch “Don‘t be evil”.Deutschlands Mittelstand hingegen hat ein starkes Verantwortungs- und Wertebewusstsein was weit über die reine Kapitalmarktorientierung und die kurzfristige Ausrichtung auf Quartalszahlen hinausgeht. Diese oft über Generationen gewachsene Identität und langfristige Ausrichtung birgt ein ungeheures Potential, Menschen aus der ganzen Welt anzuziehen und zu binden. 

 

Organisationsmodelle und -Strukturen: Die notwendigen Veränderungen in unserer Arbeitswelt benötigen Weitsicht, Überzeugung und Führung. Es braucht mutige, unabhängige Entscheider, die für ihre Unternehmen nicht primär im System statt am System arbeiten. Oder kurzfristige Optimierungen auf Kosten des langfristigen Erfolges priorisieren. Vielmehr müssen mit Ausdauer und Geduld zunächst auch Reibungen, Kosten und Effizienzverluste in Kauf genommen werden. Als Investition in die mittel- und langfristige Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation. Dabei müssen humane, nachhaltige Rahmenbedingungen für Mitarbeiter geschaffen werden, sich laufend zu entwickeln und an die neuen Anforderungen anzupassen. Gerade Deutschlands familiengeführte Mittelständler zeigen diese Charaktereigenschaften. Unabhängiger von Kapitalmärkten oder kurzfristigen Trends haben diese Unternehmer oft die Gestaltungsfreiheit. Zugleich haben sie aber auch die Weitsicht und den Anspruch, ihre Organisationen gesund an die nächste Generation übergeben zu können.

 

Prozesse und Technologien: Ein Thema, was mir als Gründer von Workpath besonders am Herzen liegt, ist die Frage, wie sich neue, notwendige Prinzipien im Arbeitsalltag etablieren lassen. Zu oft bleiben die Diskussionen zur digitalen Transformation und die Bemühungen um den dabei geforderten Kulturwandel auf einer oberflächlichen Ebene stehen. Eines meiner liebsten Zitate für diesen Kontext kommt vom Systemtheoretiker Buckminster Fuller. “If you want to teach people a new way of thinking, don’t bother trying to teach them. Instead, give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinking.” Wir sollten gar nicht erst versuchen, unseren Mitarbeitern eine neue Art zu Denken und zu Arbeiten zu vermitteln. Stattdessen müssen wir es schaffen, uns selbst, unseren Teams und Unternehmen neue Werkzeuge und Prozesse an die Hand zu geben.  Diese müssen den beschriebenen Anforderungen gerecht werden und allen einen schnell erlebbaren Mehrwert bieten. Wir brauchen neue Werkzeuge, die einfache Kommunikation und Zusammenarbeit bieten, die Transparenz schaffen, Mitarbeiter und Kunden beteiligen, klare Ziele und fluide Strukturen ermöglichen und erlauben, mehr Verantwortung in die Teams selbst zu geben.

Nur so, bin ich 3 Jahre nach der Gründung von Workpath überzeugt, lässt sich auch Kultur und Organisation nachhaltig entwickeln. Es ist dabei ein Irrglaube, dass mehr Anpassungsfähigkeit (oft als Agilität bezeichnet und mit der größeren New Work Bewegung assoziiert) bedeutet, Chaos zuzulassen und Teams unbeschränkte Freiheiten zu bieten. Im Gegenteil: mehr Dezentralität, Autonomie und fluide, vernetzte Strukturen fordern auch mehr Disziplin, Kommunikation, Systembewusstsein und Prozessklarheit als in traditionellen, statischen Organisationsmodellen. Und wenn wir den Unternehmen des deutschen Mittelstandes eines zutrauen dürfen, dann sind es Disziplin, Ausdauer und klare Prozesse.  

 

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