Balanced Scorecard und OKRs – die Frameworks im Überblick

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Die derzeitige Marktumgebung ist geprägt von einer immer schneller werdenden und drastischen Veränderung. Dies stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, deren Komplexität eine gut durchdachte Struktur sowie nützliche Methoden erfordern, die Veränderungen messbar und nachvollziehbar werden lassen. 

Eine solche Struktur und Transparenz bieten diverse Management Tools, die das Management darin unterstützen einen Überblick zu behalten und die richtigen Prioritäten zu setzen. Für eine gute Umsetzung bedarf es zunächst umfangreichen Wissens über die verfügbaren Möglichkeiten und deren Unterschiede oder Gemeinsamkeiten. Nur so kann man eine dezidierte Einschätzung der Eignung für das eigene Unternehmen treffen.

Dieser Artikel greift zwei der bekannteren Modelle auf, deren Unterscheidung immer wieder zu Verwirrungen führt. Es wird aufgezeigt, welche Unterschiede zwischen dem agilen Framework OKRs und dem etwas traditionelleren Modell der Balanced Scorecard bestehen. Zudem beschreibt dieser Artikel inwiefern die beiden Frameworks dennoch Gemeinsamkeiten aufweisen.

Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard entstand bereits in den 90er Jahren aus einer Forschungsstudie des Harvard Professors R.S. Kaplan zusammen mit der US Unternehmensberatung Nolan Norton. Ziel der Studie war, die existierenden Kennzahlensysteme in Unternehmen der steigenden Komplexität in der Unternehmenswelt anzupassen. Für diesen Zweck ergänzt das Konzept der Balanced Scorecard die Orientierung an den traditionellen finanziellen Kennzahlen durch drei weitere Perspektiven. Eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese Erweiterung sollte vor allem dazu führen, dass Unternehmen strategisch ausgewogene und differenzierte Entscheidungen treffen anstatt sich kurzfristig an abstrakten finanziellen Kennzahlen als Erfolgsmetriken zu orientieren. Im Folgenden werden die vier aufeinander aufbauenden Perspektiven kurz vorgestellt.

Finanzielle Perspektive

Sie zeigt, ob die Umsetzung einer Strategie messbar zu der Verbesserung der finanziellen Ergebnisse beiträgt. Eine klassische finanzielle Kennzahl ist beispielsweise die Eigenkapitalrendite. Sie fungiert als Maßzahl für die Profitabilität von Unternehmen. Die finanziellen Kennzahlen sind das Endziel aller anderen Kennzahlen der Balanced Scorecard. Dies rührt daher, da sich der Unternehmenserfolg und -wert letztendlich immer aus dem Gewinn eines Unternehmens speist.

Kundenperspektive

Kennzahlen der Kundenperspektive sollen messen, wie das Unternehmen in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, um die es konkurriert, performt. Dabei werden beispielsweise Kennzahlen wie der Anteil neuer Produkte am Umsatz gemessen.

Interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive soll die Prozesse messbar machen, die wichtig sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen. Sie beantwortet für das Unternehmen und seine Mitarbeiter vor allem die Frage, in welchen Aktivitäten das Unternehmen herausragen muss, um die Konkurrenz zu überflügeln. Eine exemplarische Kennzahl der internen Prozessperspektive können in der Industrie beispielsweise die Stückkosten sein, die man durch effiziente Arbeitsprozesse besonders niedrig halten soll.  

Lern- und Wachstumsperspektive

Sie beschreibt die notwendige Infrastruktur innerhalb des Unternehmens, um die drei übergeordneten Ziele auf Finanz-, Kunden- und Prozessebene zu erreichen. Sie bezeichnen vor allem die Notwendigkeit der Investition in das Unternehmen, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben. In dieser Perspektive entscheidet man oft in drei Kategorien. Die Qualifizierung von Mitarbeitern, die Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie die Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.

OKRs und Balanced Scorecard

Ähnlich zu KPIs hilft auch bei der Unterscheidung zwischen OKRs und Balanced Scorecard die Differenzierung in Lead (direkt beeinflussbares, messbares Ziel) und Lag Measures (zeitlich verzögerte Ergebniskennzahl). OKRs setzen dabei an, wie Ziele erreicht werden und sind damit auf Ebene der Lead Measures angesiedelt. So empfehlen OKRs eine Zielsetzung durch ambitionierte, qualitative Objectives, die durch Key Results messbar gemacht werden sollen. Hingegen beschäftigt sich die Balanced Scorecard damit, welche Ziele erreicht und gemessen werden sollen. Wodurch das Framework eindeutig auf der Ebene der Lag Measures angesiedelt ist.

Hierdurch greifen die beiden Frameworks perfekt ineinander. Denn den Weg zum Erfolg in allen vier Kategorien der Balanced Scorecard kann man durch OKRs strukturieren und ermöglichen. Umgekehrt geben die in der Balanced Scorecard enthaltenen KPIs eine Orientierung bei der Wahl guter und ambitionierter Objectives.

Zu einem gewissen Grad passt die Philosophie der beiden Frameworks gut zueinander. Beide Frameworks entstehen aus der Idee heraus, dass einseitige und starre Zielvorgaben der Komplexität der heutigen Unternehmenswelt nicht gewachsen sind. Sie versuchen beide, Mitarbeitern und Führungskräften eine differenzierte und gleichzeitig praktikable Herangehensweise an Zielsetzung zu geben. Zudem betonen beide Frameworks die Wichtigkeit der Mitarbeiterentwicklung -und motivation als Grundlage des Unternehmenserfolgs. Bei der Balanced Scorecard wird dies durch die Lern- und Wachstumsperspektive als eine der vier zentralen Zieldimensionen deutlich. Den Kern der OKR Philosophie bildet hingegen die Förderung von intrinsischer Motivation durch den Zielsetzungsprozess sowie Mitarbeiterentwicklung durch die Möglichkeit von Personal Goals und Messbarkeit der Zielerreichung.

Zusammenfassung

Beide Frameworks befassen sich mit einem ganzheitlichen Ziel- und Performance Management im Unternehmen. Während die Balanced Scorecard jedoch bei der Wahl der richtigen Ziele durch die Etablierung eines über Profitdenken hinausgehenden Kennzahlensystems hilft und damit auf Ebene der Lag Measures (meist klassische KPIs, eingebettet in eine eher administrativen Prozesslandschaft) angesiedelt ist, befassen sich OKRs mit dem Prozess der beeinflussbaren Zielerreichung – koordination, und -iteration.

Als agiles Framework fokussieren sich OKRs und die damit verbundenen Prozess-Empfehlungen außerdem sehr viel stärker auf ein hochfrequentes Bewerten und Reflektieren. Und gegebenenfalls auch ein Iterieren von Zielen und Prioritäten unter den beteiligten Stakeholdern. Das Lernen der Organisation, sowie die Abstimmung und Koordination unter allen Teams wird dadurch ebenfalls besser unterstützt. So funktionieren OKRs sehr viel häufiger auch als aktivierender Kommunikationsrahmen für alle Mitarbeiter und als Transformationsprogramm für eine agile Zusammenarbeit.

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