OKR Office Hour mit Felipe Castro

OKR Office Hour

Die folgenden Fragen wurden von Felipe Castro im Rahmen einer OKR Office Hour in der Workpath Online Community beantwortet.


Felipe, wie integrierst du OKRs in eine Organisationsstruktur, in der alle Teams permanent in Kundenprojekten arbeiten? Wie und wann finden diese dann die Zeit für OKRs?

Bei Serviceunternehmen gibt es normalerweise zwei Gruppen von OKRs. Eine interne und eine für den Kunden. Interne OKRs können Erfolgsfaktoren wie Rentabilität, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenbindung messen. Kunden-fokussierte OKRs können den Mehrwert messen, den der Kunde von dem Projekt erwartet. In IT-Service-Unternehmen können diese zum Beispiel auf technischen Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Code-Testabdeckung oder der Anzahl an Software-Bugs basieren. Während kundenorientierte OKRs mit einem Projekt beginnen und enden, konzentrieren sich interne OKRs auf das Serviceunternehmen selbst, so dass sie vierteljährlich gesetzt können.

Wie können wir das OKR-Framework in einem Maschinenbau- Unternehmen einführen? Ich verstehe, dass OKRs gut für Startups und Internetunternehmen funktionieren. Unsere Produkte haben jedoch Entwicklungszyklen von 2-3 Jahren und wir sind im B2B-Bereich tätig. Von Haus aus sind wir also etwas weniger agil als andere Arten von Industrien.

Ihr könnt Frühindikatoren für den zukünftigen Produkterfolg einsetzen. Kein Unternehmen sollte 2-3 Jahre ohne Feedback und Iteration arbeiten. Ihr könnt zum Beispiel die Ergebnisse von Simulationen, das Kundeninteresse und Feedback sowie die Resultate aus Usability-Tests messen. Zusätzlich solltet ihr euch OKRs für die Prozessverbesserung setzen, um beispielsweise Entwicklungszyklen zu verkürzen oder Hypothesen schneller zu testen. Bei OKRs geht es um Messbarkeit. Diese sollte nicht erst nach dem Produktstart eingeführt werden.

Was sind die wichtigsten Kommunikationsformate während des OKR-Zyklus? Welche Gespräche sollten wir dabei führen und gibt es Best Practices?

Das wichtigste Format ist der wöchentliche Check-in. Im Check-in werden Fortschritt-Updates, Veränderungen am Konfidenzlevel und die auf OKR einzahlende Arbeitsplanung besprochen. Meiner Erfahrung nach ist das Format ein absolutes Muss, auch wenn es nur 15 Minuten dauert.

Wie können wir den Buy-in von Engineering-Teams sicherstellen die bereits agil arbeiten? Diese haben Bedenken, dass agiles Zielmanagement mit OKRs mit ihren Prozessen kollidieren könnte.

Wenn Agile-Teams in OKRs keinen Wert sehen, liegt dies normalerweise daran, dass sie OKRs fälschlicherweise als Task-Listen verwenden. Dies ist dann mit dem agilen Entwicklungs-Backlog redundant, daher beschweren sich die Teams.

Wie gewährleistest du, dass „Business as Usual“ – KPIs beibehalten werden, während du dich in der Regel während des Quartals ja stark auf die OKRs eines Projekts konzentrieren. Gibt es dann ein OKR um „BAU-KPIs gesund zu halten“? Mit anderen Worten, baust du diese Metriken normalerweise im OKR-System ein oder gehst du einfach davon aus, dass das Unternehmen seine BAU-KPIs weiterhin auf Kurs hält?

Im Allgemeinen gibt es keine KRs, die dann nur eine Reihe von KPIs auflisten und jedes erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen versteht, dass es seine Metriken des Kerngeschäfts managen muss. Die Unterscheidung zwischen OKRs und Business-as-usual-Metriken ist jedoch künstlich und sie hat meiner Erfahrung nach meist keinen Sinn. Am Ende geschieht schließlich alles im Unternehmen, um das Geschäft zu verbessern.

Wie können wir Kollegen mit einem hohen Anteil an Tagesgeschäft wie in der Buchhaltung oder im Vertrieb in den Prozess integrieren? Wir finden es schwierig, mit ihnen Ziele zu setzen und sehen, dass sie sich auf ihre operative Arbeit konzentrieren wollen und keinen Wert darin sehen, im OKR-Prozess wöchentlich zu interagieren.

Der Schlüssel liegt im letzten Satz: Sie sehen den Wert nicht. Gute Sales-Teams haben bereits klare Zielsetzungs- und Tracking-Kadenzen. Sie messen regelmäßig den Sales Funnel. Für sie wird ein großer Teil des Wertes aus der Abstimmung und Koordination (Alignment) mit anderen Einheiten kommen, um sicherzustellen, die Teams arbeiten sinnvoll zusammen. Seht euch dazu gerne einmal den Set-Align-Achieve-Zyklus an.

In der Buchhaltung oder in der Finanzplanung enthalten die OKRs normalerweise viele SLAs (Service Level Agreements). Ein Beispiel dafür könnte sein: „Verringern der Verarbeitungszeit von Spesenabrechnungen von X auf Y Tage“. Finanz-OKRs konzentrieren sich hingegen tendenziell meist auf eine Verbesserung der Effizienz.

Wenn unsere Sales Teams dann ihre individuellen Vorteile mit OKRs erkennen, empfiehlst du, operative, nicht-strategische Ziele in ihre OKRs mit aufzunehmen?

Dies ist immer eine Frage der Situation und der richtigen “Flughöhe” der Ziele. Ihr könntet zum Beispiel ein gemeinsames OKR mit Marketing erstellen, das mehrere Schritte des Sales Funnels und Verkaufsprozesses enthält, um eine bestmögliche Ausrichtung und Abstimmung untereinander sicherzustellen. Es gibt auch einen Artikel eines ehemaligen Googlers zum Thema: felipecastro.com/en/blog/tips-ex-googler-shared-okrs

Wir bestehen normalerweise darauf, dass ein OKR einen klaren Verantwortlichen hat. Selbst wenn Ziele geteilt werden, muss jemand da sein, der sich verantwortlich fühlt. Bist du einverstanden mit OKRs bei denen die Verantwortung über mehrere Mitarbeiter und vielleicht sogar Teams verteilt liegt?

Das Konzept eines gemeinsamen OKR ist, dass es ein virtuelles Team schafft, welches die Verantwortung für ein Ziel teilt. Wenn sie nicht die Verantwortung teilen, werden sie sich auch nicht engagieren.
Aber wir müssen bei der Verteilung von Verantwortung natürlich vorsichtig sein. Wenn es zu viele Leute gibt die beteiligt sind, wird sich am Ende niemand mehr kümmern. Deshalb sollten gemeinsame OKRs immer noch möglichst kleine (virtuelle Teams) haben. Brecht die OKRs herunter und teilt sie auf, bis ihr kleinere Teams habt.

Gibt es bewährte Ansätze, die einem Unternehmen helfen, vom jährlichen Zielvereinbarungs- und Performance Review-Prozess zu einem agileren System mit OKRs überzugehen? Welchen Rat hast du für Unternehmen, die sich Sorgen um den notwendigen Mehraufwand machen und ihre alten Prozesse nur zögerlich loslassen wollen? Können die Prozesse zusammengeführt werden?“

Startet immer zuerst mit einem OKR-Piloten und erst nachdem die Organisation die Grundlagen gelernt hat, solltet ihr es an euren individuellen Kontext Schritt für Schritt anpassen. Eure Firma ist nicht Google, ihr müsst daher nicht alle Aspekten kopieren oder verändern.


Wenn du auch an zukünftigen OKR Office Hours mit führenden Experten teilnehmen möchten, werde ein Teil der OKR Online Community: workpath.com/community

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