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Objectives und Key Results bei FlixBus – eine Case Study

Digitale TransformationOKRs

Als einer der größten Mobilitätsanbieter Europas bewegt FlixBus jedes Quartal Millionen von Menschen über den gesamten Kontinent. Im Laufe der letzten fünf Jahre zeigte das Unternehmen starkes internationales Wachstum.

Um Selbstorganisation und agile Zusammenarbeit in autonomen Einheiten zu ermöglichen, entschied sich das Führungsteam im Jahr 2016 schließlich für die Einführung eines strukturierten aber agilen Zielmanagementprozesses mit Objectives und Key Results (OKRs). Wichtiges Ziel war es dabei, einen wirkungsvollen Rahmen zu schaffen um Unternehmensprioritäten und strategische Ziele laufend so zu kommunizieren, dass alle Einheiten und Mitarbeiter ihre Arbeit daran ausrichten konnten. Ein neues Maß an Transparenz und Zusammenarbeit sollte außerdem das Erfahren von Sinnhaftigkeit (Purpose) und Identifikation am Arbeitsplatz stärken.

Mit Mitarbeitern die verstehen, wie ihre Arbeit zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und wie sie andere dabei unterstützen können, wollte FlixBus das Potenzial seiner Teams und Abteilungen so noch besser weiterentwickeln. Zu guter Letzt war es wichtig, die gesamte Organisation über mehrere Standorte hinweg zu steuern und eine reibungslose Ablauforganisation sicherzustellen. Währenddessen sollten weiterhin neue innovative Dienstleistungen entwickelt werden. Durch eine Fokussierung auf die wichtigsten Unternehmensziele sollten Leistung und Effizienz signifikant gesteigert werden. Und das bei gleichzeitiger Optimierung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionen und Ländern.

Mehr als 1000 Mitarbeiter Schritt für Schritt in den OKR Prozess führen

Da das Führungsteam von FlixBus gemeinschaftlich beschlossen hatte, OKRs für die gesamte Organisation zu implementieren, waren Unterstützung und Rückhalt des Managements von Anfang an gewährleistet. Die Implementierung wurde dann mit einer ersten Schulung für 130 Mitarbeiter eingeleitet Gefolgt von offenen Workshops um Fragen zu beantworten, die im Prozess auftraten. Und um zusätzliche Mitarbeiter zu trainieren, die den Zielmanagementprozess bei FlixBus vorantreiben wollten.

Ein weiterer Erfolgsfaktor, neben dem gesicherten Management-Buy-in, war die Ausbildung von OKR-Mastern. Also engagierten internen Experten, die man als Change Agents, Coaches und Prozessmoderatoren einsetzte. Diese sogenannten „OKR-Champions“ waren besonders wichtig, um OKRs im Arbeitsalltag ihrer Teams zu integrieren. Auch sollten sie die Erwartungen an den Prozess moderieren. Obwohl das Unternehmen möglichst schnell all seine Teams am Prozess beteiligt haben wollte, war es wichtig, den Mitarbeitern Zeit zu geben, die Arbeit mit Objectives und Key Results zu lernen und wirkungsvolle Ziele zu entwickeln.

Mit einem OKR Champion in jedem Team war es außerdem möglich, eine stärkere Bottom-Up-Beteiligung der Mitarbeiter im Zielsetzungsprozess anzuregen. Dies unterstrich die Ambition des Unternehmens, Selbstorganisation zu stärken. Und mit OKRs außerdem ein Betriebssystem zu entwickeln, welches von unternehmerischem Denken und engagierten Mitarbeitern getragen wird.

Buy-In auf allen Führungsebenen

Darüber hinaus war es förderlich, die nachhaltige Unterstützung des Managements für das neue Steuerungssystem zu demonstrieren. So veröffentlichte André Schwämmlein, einer der Geschäftsführer des Unternehmens, beispielsweise ein Video, in dem er die Vorteile und das neue Prozessdesign von OKRs bei FlixBus erläuterte. Im Bezug auf Prozessdisziplin und -adaption erwies sich auch das Engagement von C-Level-Management und Abteilungsleitern als wertvoll. Teamleiter, die den Einführungsprozess gemeinsam mit den OKR Champions vorantreiben, können OKRs in ihre bestehenden Meeting-Routine integrieren und so als gelebten Kommunikationsleitfaden etablieren. In diesem Kontext funktionieren OKRs auch als ein Instrument, welches mehr Struktur und Ergebnisorientierung in bestehenden Gesprächsformaten schafft. OKR-Erfolge und -Herausforderungen werden so z.B. auf Unternehmens-Events, in Team-Meetings oder in Einzelgesprächen bei FlixBus thematisiert.

Der OKR-Zyklus bei FlixBus

Der OKR-Zyklus bei FlixBus ist auf die Geschäftsquartale abgestimmt. Er folgt einem klaren Prozess aus Planungs-, Abstimmungs- und Feedback-Gesprächen. Im Laufe von 14-18 Tagen setzen die Teams zunächst ihre Prioritäten für das kommende Quartal. Sie koordinieren Ihre OKRs dann über die gesamte Organisation hinweg mit anderen Einheiten bis zum finalen Kick-off des neuen Zyklus. Entscheidend für einen erfolgreich gestalteten OKR-Zyklus, betont Samuel Schuermann jedoch, ist es nicht nur den Zielsetzungsprozess zu optimieren, sondern OKRs zum festen Bestandteil der wöchentlichen Arbeitsroutine aller Teams zu machen.

OKRs als Teil der wöchentlichen Routine bei FlixBus

„Wenn Objectives und Key Results als ein rein administratives System verstanden werden und nicht als dynamischer Kommunikationsrahmen für alle Mitarbeiter, haben OKRs nur eine sehr begrenzte Wirkung auf Performance und Unternehmenskultur. Obwohl der Prozess mit seinen Retrospektiven und Reviews auch neue Gesprächsformate erfordert, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor die Integration von OKRs in den bestehenden Meeting-Rhythmus. „

Icon OKRs bei Flixbus

Team- und Abteilungsmeetings

Meetings bei FlixBus werden ergebnisorientierter und effizienter, indem sie entlang aktueller OKRs strukturiert werden. Darüber hinaus bedeutet die regelmäßige Diskussion von OKRs, wichtige Prioritäten zu besprechen und Erkenntnisse im Team zu teilen. Dies bietet so zum Beispiel die Gelegenheit zu überprüfen, ob immer noch fokussiert gearbeitet wird. Es stellt außerdem sicher, dass OKR- und Performance-Daten regelmäßig aktualisiert und Arbeitsschritte permanent auf die wichtigsten strategischen Ziele ausgerichtet sind.

Icon OKRs bei Flixbus

One-on-Ones und Jour Fixes

Über die individuellen OKRs und Prioritäten eines Mitarbeiters zu sprechen, ist ein wirkungsvolles Führungsmittel. Hiermit kann manzeigen, dass man sich für seine Kollegen interessiert und einem ihr Erfolg wichtig ist. Diese Fokussierung auf Ziele und das Schaffen von Rahmenbedingungen für den individuellen Erfolg von Mitarbeitern hilft FlixBus dabei, eine agilere und kollaborative Kultur zu schaffen. In dieser agieren Teamleiter als Partner und Enabler anstatt Micromanagement zu betreiben.

Lessons Learned: Tipps für OKR Anfänger von FlixBus

Nehmen Sie sich Zeit: Ihre Mitarbeiter werden Zeit brauchen zu experimentieren und die Vorteile der neuen Methodik für sich zu entdecken. Es wird einige Zyklen dauern, bis alle Kollegen auf natürliche Weise effektiv mit OKRs arbeiten können.

Finden Sie Balance: OKRs sind ein modulares System mit klaren Regeln. Lassen Sie in der Umsetzung der OKR-Richtlinien daher Raum für Anpassungen. Solange Änderungen im Framework gerechtfertigt sind und aus strukturierten Reviews und Retrospektiven heraus entwickelt werden, ist Anpassung sinnvoll.

Gehen Sie Schritt für Schritt vor: Stellen Sie während des Roll-Outs sicher, dass jede Organisationseinheit den Prozess für sich versteht. Sie sollte den Prozess so anwenden, dass sie andere im Unternehmen aktivieren und eine organisationsweite Koordination ermöglichen.

Setzen Sie die richtigen Metriken: Die Definition sinnvoller Metriken für effektive OKRs ist oft ein herausfordernder, aber wichtiger Prozess. Wenn Sie Key Result-Metriken definieren, bilden Sie nicht einfach nur den Business Case in Form klassischer KPI-Hierarchien ab. Konzentrieren Sie sich auf die Definition umsetzbarer und handlungsweisender Schlüsselergebnisse für die nahe Zukunft.

Wenn Sie sich mit Samuel Schürmann über Objectives und Key Results austauschen wollen, werden Sie Teil der OKR Community.

Lesen Sie diese und weitere Case Studies im OKR Community Report (englisch).

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