“Wir haben die einmalige Chance, die Wirtschaft neu, zukunftsoffen und nachhaltig auszurichten”

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Philipp Depiereux treibt seit über 10 Jahren als Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung und Startup-Schmiede etventure den digitalen Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft voran – mit neuen Denkweisen und neuen Methoden. Seit 2017 ist etventure ein unabhängiges Tochterunternehmen der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY (Ernst & Young). 2018 gründete er zudem das Non-Profit-Format ChangeRider, ein Video- und Podcastformat über Pioniergeist statt Panik, Mut statt Angst, Erfolgsgeschichten statt Negativbeispiele zum Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft. Hier erzählen Menschen aus Politik, Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft, wie sie den Wandel gestalten, die digitale Transformation vorantreiben sowie Land und Menschen eine lebenswerte Zukunft aufzeigen.

Hallo Philipp, unter dem Prinzip “Changing the game” treibt ihr den digitalen Wandel mit etventure voran. Aktuell wohl treffender denn je. Wie hat sich in den letzten Monaten deine Sicht darauf geändert, wie Organisationen in der Zukunft funktionieren müssen?

Zunächst hat die Krise die Defizite der Digitalisierung in der deutschen – und natürlich internationalen – Wirtschaft schonungslos offen gelegt. Aber Covid-19 zeigt sich auch effektiv gegen das von mir lange kritisierte Bewahrertum, das jahrelang zahlreiche Innovationen und Transformationsprojekte ausgebremst hat. Sei es aus Angst vor dem Neuen oder schlicht aus Bequemlichkeit, weil man es ja schon immer so gemacht hat und die Unternehmen in der Breite – zumindest bis Ende 2019 – wirtschaftlich sehr, sehr gut da standen.

Zahlreiche Unternehmen mussten nun aber in den letzten Monaten ihre Komfortzone verlassen. Altbewährtes funktionierte plötzlich nicht mehr und das öffnete den Raum, um die Chancen der Digitalisierung positiv zu nutzen. Dienstreisen wurden reduziert, virtuelle Meetings und flexiblere Arbeitsmodelle eingeführt. Das sind nur drei Beispiele von Änderungen, die sicherlich bleiben werden. Ich erwarte einen tiefen Umbruch in der gesamten Arbeitswelt.

Auf der anderen Seite gibt es leider noch etliche Unternehmen, denen es nicht gelingt, die seit langem notwendigen Investitionen in die digitale Transformation zu tätigen: Etwa bestehende und neue Kunden durch digitale Kanäle zu erreichen, in neuen digitalen Geschäftsmodelle zu denken und vor allen Dingen, relevante Digitalumsätze zu erzielen. Auch bei einem der wichtigsten Themen, fehlt es häufig an Mut: die Veränderung der Organisations- und Führungsstruktur sowie die Weiterbildung der Mitarbeiter massiv voranzutreiben.

Unter dem Strich bin ich aber überzeugt, dass die Corona-Pandemie bei allen negativen Auswirkungen, im positiven Sinne ein Beschleuniger für Digitalisierung und Innovation sein wird. Aber wir müssen etwas dafür tun! Wir dürfen nicht versuchen, die Botschaften der Vergangenheit in die Zukunft zu retten. Wir müssen neue Botschaften entwickeln und wir müssen bereit sein für wirklich mutige Veränderungen. Wir stehen an einer Zäsur und haben nun die einmalige Chance, die Wirtschaft neu, zukunftsoffen und nachhaltig auszurichten.

Du sagst, das klassische Hierarchiedenken, muss abgeschafft werden. Wie sieht die Alternative aus?

Jedes Unternehmen, das in einer vernetzten Welt erfolgreich sein will, muss beherrschen, Menschen, also sowohl Kunden als auch seine eigenen Mitarbeiter, für seine Sache zu begeistern und zu bewegen. Dies gelingt durch Überzeugungen und Werte, die ein Unternehmen lebt. Das zentrale Element der Unternehmenstransformation ist daher die Unternehmenskultur.

Ein schönes Beispiel für diese neue Kultur sind auch die jetzt normal gewordenen virtuellen Konferenzen und Meetings: Man begegnet sich viel mehr auf Augenhöhe, hat einen sehr intensiven Austausch – und ist sogar bereit, hereinstürmende Kinder mit einem Schmunzeln zu tolerieren. Ich habe das bei öffentlichen virtuellen Paneldiskussionen erlebt und auch bei mir persönlich ist das in meinem Home Office schon häufiger vorgekommen. Schöne neue Normalität! Hinzukommt, dass Digitalisierung und Automatisierungen immer stärker dafür sorgen, dass sich die Arbeitsbereiche verlagern. Softskills wie Empathie, unternehmerisches Denken, Kreativität, Mut und Kommunikation werden immer wichtiger. Diese können sich in einer hierarchischen Unternehmenskultur nur schlecht entfalten – wir müssen die Räume dafür schaffen, damit sich eine neue Kultur entwickeln kann, die auf Wertschätzung und Respekt basiert.

Damit entstehen dann neue Möglichkeiten und Freiheiten. Bei etventure geben wir beispielsweise nicht einfach nur die Unternehmensziele vor. Stattdessen erarbeiten wir gemeinsam im Team die jeweiligen OKRs, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter sich bestmöglich einbringen können. Diese Art der Unternehmenskultur erfordert aber auch ein Umdenken: Wir pflegen eine ausgeprägte Feedback- und Fehlerkultur. Und unsere sieben Core Values unterstützen uns dabei im Miteinander. Mitarbeiter*innen sollen bei uns das Gefühl haben: ‘Das was ich hier tue und wofür ich morgens antrete, hat einen Sinn. Ich kenne das Ziel, auf das wir zusteuern und kann das Ergebnis aktiv und kreativ mitgestalten.

Mit dem Neudenken von Organisationen brauchen wir auch ein Neudenken von Führung. Du sprichst auch von der Verschiebung von Geschäftsführung zu Leadership. Was heißt das? Wie muss Führung in den nächsten Jahren aussehen?

Es ist eine weit verbreitete Tradition, dass fachliche Experten so lange befördert werden, bis sie in einer Führungsposition sind und gar keine Zeit mehr für die fachlichen Aufgaben haben. Das ist nicht ganz unproblematisch. Fachliche Expertise bedeutet ja nicht automatisch auch Führungsqualitäten.

Insbesondere im Hinblick auf die Komplexität und die sich stetig wandelnden Aufgabenprofile sind die Anforderungen an Führungskräfte noch einmal enorm gestiegen. Soziale Fähigkeiten sind von essenzieller Bedeutung, um das Schwarmwissen der Mitarbeiter bestmöglich einzusetzen. Die zukünftige Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Mitarbeiter*innen zu ermutigen und einzubinden, ihnen Vertrauen entgegenzubringen und für den digitalen Wandel zu befähigen. Hinzu kommt eine förderliche Arbeitsumgebung, in der die Fähigkeiten bestmöglich selbstwirksam eingebracht werden können. Unternehmen, die das vernachlässigen werden viele, insbesondere junge Mitarbeiter an Arbeitgeber verlieren, die auf eine Wertorientierung Rücksicht nehmen.

Für uns war die Umstellung der Unternehmensführung ebenfalls ein großer Schritt. Vor zwei Jahren haben wir das Leadership Board ins Leben gerufen. Dieses besteht aus acht Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen. Gemeinsam mit der etventure Geschäftsführung werden hier die Entscheidungen für das Unternehmen getroffen. Kommunikation spielt dabei eine übergeordnete Rolle. Nur wenn wir die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter erkennen und nachvollziehbar in die Entscheidungsprozesse einfließen lassen, können wir unserer Führungsverantwortung gerecht werden.

Gemeinsam mit dem Leadership Board wurden auch die eben schon erwähnten etventure Core Values ins Leben gerufen: Hands-on-Mentalität, Kreativität, methodisches Arbeiten, Mut, Energiereichtum, höchste Ambitionen sowie ein respektvoller Umgang miteinander. Auch wenn die Führungskräfte nicht in alle Prozesse und Projekte involviert sind, helfen die Core Values unseren Teams in der Zusammenarbeit. Als ein Kernelement unserer Unternehmenskultur sind sie ein wertvoller Kompass – erst Recht in Zeiten wie diesen. Zukünftige Führung bedeutet für mich Zusammenarbeit, Kommunikation auf Augenhöhe und – ganz wichtig – Vertrauen.

Welche Rolle spielen Technologien und Tools? Und welche Tools sind Must-Haves?

Wir nutzen ein internes Kommunikations-Tool, um auf kurzen Wegen auch im Home Office in Kontakt zu bleiben und uns auszutauschen. Für das Wissensmanagement haben wir darüber hinaus vor einigen Jahren die interne Plattform “etview” ins Leben gerufen. Das ist eine Art Intranet, dass neben einer Staffing-Funktion, also der Möglichkeit, die Mitarbeiter*innen entsprechend ihrer Expertise als Projektteams für die jeweiligen Transformations- und Innovationsprojekte zusammenzustellen, auch die Möglichkeit bietet, internes Wissen auszutauschen, beispielsweise über Projekte und Präsentationen. Sehr stolz bin ich auf unsere “Core Value-App”, die innerhalb kürzester Zeit mutig und hands-on von einem unserer Teams programmiert wurde, damit wir uns im Team gegenseitig Feedback geben können. Für die Erstellung und Monitoring unserer OKRs nutzen wir Workpath.

Prozesse, Strukturen, Führung und Tools sind nicht alles. Auch die Kommunikation muss sich verändern. Was hast du hierfür aus der aktuellen Krise gelernt?

Ich dachte zu Beginn der Krise noch, es würde ausreichen, wenn wir unseren Mitarbeitern einmal die Woche die wichtigsten Updates geben. Durch das Feedback aus dem Team wurde aber sehr schnell klar, dass das so nicht ausreicht. Es wurden sehr viele Fragen an uns herangetragen. Beispielsweise zu Hygieneregeln, zum Umgang und der Kommunikation mit Kunden, zur Vorgehensweisen in Projekten – und auch zu den eigenen Herausforderungen mit Remote Work und im Home Office. Somit entschieden wir uns, unsere Kommunikation anzupassen und haben unsere Mitarbeiter nahezu täglich durch Videos über die nächsten Schritte und Veränderungen informiert.

Das hatte einen interessanten Nebeneffekt. Durch das Videoformat konnte ich nicht nur Informationen übermitteln, sondern als Gründer auch meine eigenen Gedanken und Gefühle transportieren. In einer Krise geht es nicht nur darum, die reinen Fakten zu vermitteln – es geht auch darum, weiterhin Mut zu machen, Hoffnung zu geben und mit gutem Beispiel voran zu gehen. Ich habe in der Krise gelernt, freier über meine Sorgen und Ängste mit den Mitarbeitern zu sprechen und offenzulegen, an welchen Themen wir aktuell arbeiten und welche Probleme wir versuchen zu lösen. Wichtig war einfach, dass wir noch stärker in einen authentischen Dialog treten konnten.

Welchen Rat kannst du Unternehmen geben, die aus vergangenen Fehlern lernen und die Themen Agilität und Resilienz angehen wollen?

Eine gute Vertrauensbasis ist essentiell und das geht mit transparenter Führung und guter Kommunikation einher. CEOs berichten mir in Gesprächen oft, dass sich ein möglichst agiles, stabiles und resilientes Unternehmen wünschen. Natürlich lässt sich der Wandel mit zufriedeneren Mitarbeiter*innen und positiven Befürworter*innen leichter gestalten. Dabei scheinen viele Unternehmer*innen die zentrale Rolle der Unternehmenskultur zu vernachlässigen. Jede Veränderung muss vom CEO getragen und vorgelebt werden. Das beginnt beim Vertrauen. Die Corona-Krise hat gezeigt, wie viele Unternehmen zunächst besorgt waren, als sie ihre Mitarbeiter ins Home Office schicken mussten. Die Resonanz nach ein paar Monaten war in den meisten Fällen sehr positiv. Ich würde Unternehmenslenkern raten: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, arbeiten Sie aktiv an einer transparenten Unternehmenskommunikation und scheuen Sie sich nicht davor, Neues auszuprobieren.

 

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