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Repetitive Arbeit vs. Kreation und Innovation – Warum Bonussysteme aus dem Industriezeitalter nicht mehr funktionieren

FeedbackPerformance Management

In einer Wirtschaft, in der menschliche Kreation und Innovation zunehmend zum letzten wahren Wettbewerbsvorteil werden, sind Faktoren, wie Motivation, Autonomie, persönliche Weiterentwicklung sowie Identifikation mit der Arbeit entscheidend.

Seit jeher versuchen Unternehmen die Leistung ihrer Mitarbeiter zu fördern und möglichst gute Voraussetzungen für einen hohen Wertbeitrag des Individuums zu schaffen. Ein traditionelles Performance Management mit monetärer Incentivierung zur Förderung von Leistung erweist sich dabei immer noch als die verbreitetste Form von Anreizsystemen. Es besitzt jedoch laut Forschung auch einen ambivalenten Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern.

So ist man sich inzwischen einig, dass monetäre Belohnung vor allem die extrinsische Motivation fördert. Das bedeutet: durch einen externen Anreiz wird Motivation künstlich hervorgerufen – allerdings nur kurzfristig. Entfällt der externe Anreiz oder tritt Gewöhnung ein, bleibt die Motivation aus. Ein ungünstiger Zustand, wenn man bedenkt, dass der Druck auf Unternehmen steigt, ihre Mitarbeiter zu halten und zu motivieren, um so einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Interessant ist, dass digitale Vorreiter fast ausnahmslos vom gängigen Modell absehen und eigene Ansätze entwickeln. So arbeiten wir mit vielen Unternehmen, die ihre variablen Gehaltszahlungen und Boni innerhalb weniger Jahre sogar gänzlich abgeschafft haben. Doch was bedeutet das nun? Sollte auf monetäre Anreize verzichtet werden?

Finanzielle Anreize vs. … was eigentlich?

Zeiten des Wandels und der Digitalisierung bringen Unsicherheit und gleichzeitig den Wunsch nach Sinnhaftigkeit hervor. Menschen wollen verstehen, wozu sie ihre Arbeit verrichten und ob ihre Tätigkeit den Wandel der Technisierung überstehen wird. Gleichzeitig nehmen bei einer neuen Generation von Arbeitnehmern Motive wie Selbstverwirklichung und Weiterentwicklung einen immer höheren Stellenwert ein. Der Wunsch etwas zu tun, das gefällt und sich dabei selbst weiterzuentwickeln gewinnt an Bedeutung, die Grenze zwischen Arbeit und Vergnügen verschwimmt zunehmend.

Kurz gesagt: Menschen möchten intrinsisch motiviert sein. Das bedeutet, sie möchten Aufgaben ihrer selbst willen bewältigen, aus eigenem Antrieb heraus gestalten und vorantreiben. Vorausgesetzt der eigene Lebensstil ist grundlegend gesichert, ist dabei zweitrangig, ob eine monetäre Belohnung in Aussicht steht. Dem Modell von Barbuto (1998) zufolge sind die Quellen der intrinsischen Motivation “Spaß an der Aufgabe” und ein “Selbstverständnis der Aufgabe” (persönliche Identifikation). Also das Gefühl etwas Sinnvolles zu tun und eigene Werte, Ideale verwirklichen zu können. Es wird deutlich: Mitarbeiter zu motivieren und ihnen etwas zu bieten, das sie bleiben lässt, gewinnt an Komplexität. Studien zeigen: Geld ist zwar relevant. Aber nicht mehr ausreichend, um Mitarbeiterleistung nachhaltig zu aktivieren.

Wie können Unternehmen ihre Leute also effektiv motivieren und Bedürfnisse adäquat adressieren?

Die Antwort lautet: Gestalten Sie Ihr Performance Management so, dass Sie Ihre Mitarbeiter einbinden, Transparenz schaffen und dadurch auch die intrinsische Motivation fördern. Beide Formen der Motivation besitzen durchaus ihre Daseinsberechtigung, da sie unterschiedliche Bedürfnisse abdecken.

So ist Geld natürlich immer noch wichtig, weil es den eigenen Lebensstandard sichert und in unserer Gesellschaft ganz besonders mit Sicherheit, Status und Freiheit assoziiert ist. Dennoch ist die tatsächliche Wirkung monetärer Anreize auf Leistung, gerade in Form variabler Zahlungen, sehr limitiert. Aufgrund ihres extrinsischen Charakters motivieren sie eher zu durchschnittlicher, kurzfristig optimierter Leistung. Nicht jedoch zu überdurchschnittlicher Leistung (die Aufgabe wird nicht ihrer Selbst willen bewältigt). Außerdem begünstigen sie bei zu starker Ausprägung sogar kontraproduktives Verhalten. Zum Beispiel Optimierung des eigenen Vorteils zu Lasten des Teamerfolgs, Setzen unambitionierter Ziele, Vertuschung und Stigmatisieren von Scheitern, kein Teilen von Lernerfahrungen, Manipulation und Täuschung.

Non-monetäre Incentivierung in Form von Einbindung, Transparenz, Autonomie und persönlichem Wachstum hingegen spricht erwiesenermaßen verstärkt die Erfüllung von Bedürfnissen wie Weiterentwicklung und Sinnhaftigkeit an und fördert damit intrinsische Motivation, die überdurchschnittliche Leistung hervorruft. (Erfahren Sie mehr zum Thema intrinsischer Motivation in diesem Gespräch mit Roman Rackwitz).

Es bedarf also eines ganzheitlich neu gedachten agilen Ziel- und Performance Managements. Dieses soll Mitarbeiter nicht mehr nur, im Sinne einer tayloristischen Logik, als optimierbare Ressource in einem Prozess begreifen. Sondern sie einbinden und zu autonomen, innovativen Leistungsträgern des Unternehmens machen. Bisher übliche Performance Management Systeme verbinden Anreizsysteme mit jährlichen Leistungsbeurteilungen und Zielen. Doch wird dies wirklich unserer sich immer schneller verändernden Wirtschaft gerecht?

Es bestehen erhebliche Zweifel, denn:

  • Können einmalige Feedbacks und Zielsetzungen am Jahresende angemessen auf die schnellen Schwankungen des heutigen Wandels reagieren?
  • Sind jährliche Reviews tatsächlich objektiv genug, um vergangenes Verhalten zu beurteilen und finanziell zu vergüten?
  • Ist es generell sinnvoll den Fokus auf Vergangenes oder zu weit in die Zukunft zu richten?

Weder wird hier das Bedürfnis nach stetiger Optimierung und Weiterentwicklung erfüllt. Noch zeigen sie den größeren Kontext und die Sinnhaftigkeit der aktuellen Aufgaben auf. Zunehmend wird erkannt, dass es neuer Systeme für die Organisation menschlicher Arbeit bedarf:

  • Regelmäßiger (nicht nur jährlicher) Austausch zwischen Manager und Mitarbeiter stellt sicher, dass sich die Mitarbeiter konstant weiterentwickeln können.
  • Kurzfristige Ziele schaffen einen Rahmen, der Mitarbeiter motiviert und aktiv mit einbindet. Die Strategien und aktuellen Ziele des Unternehmens zu kennen führt dazu, dass die Mitarbeiter den Sinn ihres Tuns erkennen und sich damit identifizieren.

Wie lässt sich dies aber bewerkstelligen? Die Antwort liegt nicht in “noch mehr Meetings”. Sondern in einem neuen Führungsverständnis, das mehr Struktur, Messbarkeit und Ergebnisorientierung in bestehenden Meetingformate integriert.

Ein Kulturwandel ist gefragt: Kontinuierliches Feedback für schnelles Lernen und Teamgefühl, Peer Recognition und leichtgewichtige Prozesse

Digitale Vorreiter, aber auch immer mehr innovative Mittelständler und Konzerneinheiten machen es vor. Non-monetäre Incentives ergänzen monetäre Leistungsanreize und Bonussysteme folgen dem Motto: weniger ist mehr und gemeinsam sind wir stärker. Meist sind die Kosten eines komplexen Incentive-Systems ohnehin höher als dessen Einfluss auf Mitarbeiterleistung und Bindung. Regelmäßige, konstruktive Feedbacks und kurzfristige Ziele ersetzen jährliche Leistungsbeurteilungen.

Ganz konkret sind es agile Zielsetzungssysteme, wie das “Objectives und Key Results” (OKR) Framework, welche Mitarbeiter bei der Zielsetzung einbinden, Transparenz über Silos hinweg schaffen und die kontinuierliche Optimierung durch regelmäßigen Austausch ermöglichen. Kontinuierliches Feedback in regelmäßigen Checkins zu Zielfortschritt und Wertbeitrag stärken dabei Ergebnis- sowie Kundenorientierung.

Leichtgewichtige Recognition Systeme, die bereits kleine Erfolge incentivieren (z.B. durch wertschätzendes Feedback) und eine öffentliche Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte fördern. Unternehmen, wie Trivago und Google experimentieren beispielsweise mit neuen Formen der monetären Anreizsetzung, indem Mitarbeiter kurzfristig Boni für konkrete Erfolge an ihre Kollegen vergeben können. Diese Peer Boni oder auch Spot Boni genannten extrinsischen Anreize sind motivationspsychologisch und betriebswirtschaftlich wirksamer. Das liegt daran, dass sie nicht erwartet werden, mit der tatsächlichen Leistung zeitlich unmittelbar verknüpft werden, die Anerkennung der Mitmenschen beinhalten und gleichzeitig nicht besonders hoch ausfallen müssen. Für weitere Informationen zu diesem Thema empfehlen wir Ihnen das Buch “Work Rules” von Laszlo Bock aus unserer LeselisteAndere Unternehmen (z.B. Bosch) vergeben Boni verstärkt auf Gruppenebene. Dies soll die meist nicht konstruktive Optimierung individueller Interessen reduzieren und den Fokus verstärkt auf die Ziele und den Erfolg des Teams bzw. des Unternehmens richten.

Diese Maßnahmen zeigen: die Entwicklung geht weg von individuellen monetären Boni. Und verstärkt hin zu Gruppenboni in geringerer Häufigkeit und Höhe sowie non-monetären Anreizen eingegliedert in transparenten und kollaborativen Ziel-Managementsystemen. Dadurch entsteht ein höheres Gemeinschaftsgefühl und eine erhöhte Identifikation sowie Sinnhaftigkeit unter den Mitarbeitern. So kann man Intrinsische Motivation direkt adressieren.

Der hierfür erforderliche Kulturwandel ist jedoch nicht zu unterschätzen. Viele Arbeitnehmer sind es gewohnt für Einzelleistungen belohnt zu werden und gleichzeitig nicht gewohnt regelmäßiges Feedback zu ihren aktuellen Aufgaben zu erhalten oder als Führungskraft selbst konstruktives zu geben. Vor allem für Führungskräfte bedeutet dies oft eine größere Veränderung. Nicht Jeder ist zunächst bereit, das höhere Maß an tatsächlicher “Führung” und Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern zu übernehmen. Hier bedarf es also einer gut durchdachten Change-Strategie, die sowohl Mitarbeitern als auch Managern beispielhafte Vorbilder, Sinnhaftigkeit und Wert aufzeigt. Einfach anwendbare Werkzeuge für Zielsetzung, Feedback, und Incentivierung leisten dabei einen entscheidenden Beitrag.

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