Interview – Partizipative Strategieentwicklung bei msg Automotive

LeadershipUnternehmensstrategie

Elisa Dittmann ist eine Querdenkerin im Hause msg. Als Scrum Master begleitet sie vorrangig Teams, die beim Kunden Volkswagen unterwegs sind. Sie ist von ihrem Kollegenkreis für die Entwicklung der Strategie nominiert worden, fördert die Verbreitung von Working Out Loud in der msg und interessiert sich für Themen rund um New Work.

Stephan Melzer ist Andersdenker, der Gegebenes hinterfragt und ungewöhnliche Impulse setzt. Als Geschäftsbereichsleiter führt er mit zwei Kollegen die Branche Automotive, in der knapp 800 Mitarbeitende weltweit verteilt arbeiten. Neben Fragen rund um digitale Transformation von Unternehmen ist das Fotografieren seine Leidenschaft, bei der er gerne Analogien zum Führen zieht.

 

 

Hallo Elisa, hallo Stephan. Der Geschäftsbereich Automotive der msg hat etwas gewagt, was sich nur die wenigsten vorstellen können. Ihr habt 30 Mitarbeitende, quasi bottom-up, eure Strategie definieren lassen. Was hat euch dazu bewegt? 

Stephan: Für uns als Geschäftsbereich war es ein natürlicher weiterer Schritt in der Entwicklung unserer liberalen Organisation. Für die Vorgängerversion der Strategie haben wir in 2015 einen noch nicht so konsequenten Schritt bereits gemacht. Das hat uns Rückenwind gegeben. 

Die Hauptmotivation für das Vorgehen für die Roadmap 2025 war, dass wir strategische Aktivitäten nicht zentral vorgeben wollten. Viel mehr beabsichtigten wir, jeden Kollegen und jede Kollegin zu aktivieren, eigenen Ideen zur strategischen Weiterentwicklung einzubringen.

 

Wer war in den Entscheidungsprozess involviert? Gab es einen Grund, dass das Projekt im Geschäftsbereich Automotive gestartet wurde?  

Stephan: Der Grund ist ganz einfach: Die bisherigen strategischen Überlegungen reichten bis 2020, sodass wir Ende 2018 begonnen haben, uns Gedanken zur Roadmap 2025 zu machen. Dass sich seit der letzten Strategieentwicklung einiges entwickelt hat, wird bereits beim Wording deutlich: Unsere Strategie 2020 hieß „Agenda“ und wurde als Zielpunkt (wo?) definiert. In der Roadmap 2025 haben wir mehr den Weg (wie?) als das Ziel in den Vordergrund gestellt.

Du fragst, wer in den Entscheidungsprozess involviert war. Die ersten Gedanken zum Vorgehen haben wir in der Geschäftsbereichsleitung getroffen. Schließlich hat eine Führungskraft die Aufgabe übernommen, ein Team zur Erarbeitung der Strategie zu formieren. Dieses Team hatte dann vollkommen freie Hand in der Gestaltung des Ergebnisses und des Vorgehens. Wir haben für unsere Organisation ein Delegationsverfahren etabliert, welches sich an Appelos Management 3.0 orientiert und für das die Delegation von Linienaufgaben vorgesehen ist. Für unser Strategie-Team galt das Delegationslevel “überzeugt mit Eurem Ergebnis den Führungskreis Automotive”.

 

Was waren die Bedenken, was die Vorstellung, die euch dann doch überzeugt hat, Strategie anders anzugehen als (fast) alle anderen? 

Stephan: Es war kein Ringen für uns. Der Ansatz, Strategie anders zu denken, war für uns natürlich. Und weil wir bereits zahlreiche Elemente unserer Idee einer liberalen Organisation etabliert haben, kannten wir den Rahmen, den wir einhalten müssen, damit das Vorhaben gelingt. So kamen im Strategieprozess natürlich Elemente wie „Selbstorganisation“ und dessen Protagonist „Selbstkontrolle“ zum Tragen. Dabei treibt uns nie die Methodik, sondern die innere Haltung. Bedenken hatte ich, dass ich das Roadmap Team zu stark mit meiner persönlichen Meinung beeinflusse.

 

Was war eure Erwartung zur Roadmap 2025?

Stephan: Neben dem Ergebnis, wo wir als Geschäftsbereich nie einen Zweifel hatten, dass es gut werden wird, haben wir erwartet, dass wir als Organisation und auch als Menschen reifer werden. Im Führungskreis hatten wir die Erwartung, dass wir (noch) besser lernen, loszulassen und trotzdem verantwortlich zu sein. An das Roadmap Team hatten wir die Erwartung, dass dort das Verständnis für unsere recht anspruchsvolle Marktsituation aufgebaut wird.

Elisa: Ich habe mich besonders darüber gefreut, neue Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen und durch die Zusammenarbeit in einem so vielfältigen Roadmap Team einen erweiterten Blick auf den Geschäftsbereich Automotive zu bekommen.

 

Welche Gestaltungskriterien wurden dem Roadmap Team mitgegeben?

Stephan: Es gab keine Kriterien, bis auf die Tatsache, dass der strategische Führungskreis von der Strategie überzeugt werden sollte. Ja, und es gab natürlich ein paar „Deliverables“ wie z.B. die Strategie für die Hosentasche für alle Mitarbeiter für den nun laufenden Rollout. Ähnlich verhielt es sich mit den wirtschaftlichen Eckpunkten bis 2025 in Umsatz und Mitarbeitern sowie unseren Shoring-Anteilen über die Standorte in Deutschland, Rumänien und Indien.

 

Wie seid ihr das Projekt dann angegangen? Und wer wurde an Bord geholt? 

Elisa: Alle Mitarbeitenden von Automotive wurden aufgefordert, Kolleginnen und Kollegen zu nominieren, denen sie die Erarbeitung der Strategie zutrauen und anvertrauen möchten. Die Möglichkeit, an der Strategie mitzuarbeiten, ist auf so viel Begeisterung gestoßen, dass sich einige richtig ins Zeug gelegt haben, so viele Nominierungen wie möglich zu sammeln. Und wie Stephan schon erwähnt hat, stellte eine Führungskraft dann auf Basis der Nominierungen das Roadmap Team zusammen. Dabei wurde auf eine Balance zwischen Standortverteilung, Tätigkeitsfeldern und Berufserfahrung geachtet, um das Team so vielfältig wie möglich aufzustellen.

Das erste Zusammenkommen des Roadmap Teams fand in einer grandiosen Location (mit Blick auf die Alpen) statt, die das Kennenlernen, ein erstes Gedankenspiel in Richtung 2025 und das Einstimmen auf die Herausforderung leicht machte. Um anschließend dem Ziel der fertigen Roadmap arbeitsfähig und fokussiert näher zu kommen, teilten wir uns für die Arbeit an unterschiedlichen Inhalten auf. Die Arbeit in Kleingruppen geschah meistens remote, jedoch kam das gesamte Roadmap Team regelmäßig in persönlichen Workshop Sessions zusammen, um sich zu synchronisieren. Die Kolleginnen und Kollegen in den gemeinsamen Workshops wieder zu sehen, war mein Highlight.  

 

Gab es Probleme? Wie habt ihr sie gelöst? 

Elisa: Ich habe ja schon erwähnt, dass wir ein ziemlich vielfältiges Team waren und sich viele Mitglieder zuvor noch gar nicht kannten. Auch wenn ich nach unserem ersten Workshop schon einen Teamspirit und große Motivation gespürt habe, war es im Projektalltag herausfordernd, einen produktiven Arbeitsmodus zu finden und eine gemeinsame Kommunikationsweise zu definieren. 

Außerdem hatten sich die meisten zuvor noch nie mit Strategiearbeit beschäftigt. So mussten wir erstmal ein gemeinsames Verständnis schaffen, worauf es ankommt und auf welcher Flughöhe wir Inhalte formulieren möchten. Dies ist auch im Austausch mit dem Führungskreis aufgefallen, sodass es wirklich anstrengend war, die Führungskräfte von unseren Arbeitsinhalten zu überzeugen. Daraus entwickelte sich der Wunsch des Roadmap Teams, enger mit dem Führungskreis zusammenzuarbeiten, um eben alle Beteiligten gleichermaßen im Strategieprozess mitzunehmen. Als neues, vergrößertes Roadmap Team haben wir dann auf Augenhöhe zusammengearbeitet und schneller Ergebnisse entwickelt.

Stephan: Ja, ein Kernelement war in meinen Augen, dass den wenigsten Kolleginnen und Kollegen des Roadmap Teams klar war, was denn den Einzelnen aus dem Führungskreis überzeugt. Und noch viel interessanter: Dadurch, dass wir als strategischer Führungskreis nicht gemeinsam aktiv über die Roadmap 2025 nachgedacht haben, gab es auch keine konsolidierte Meinung. Ersteres hätten wir vorbeugen können, wenn wir beim Kick-Off präsenter gewesen wären. 

Außerdem hat sich der Führungskreis in Summe zu wenig Zeit genommen, um über bereits erarbeitete Inhalte der Roadmap zu diskutieren. Sobald wir Bestandteil des Roadmap Teams wurden, war diese Diskussionsmöglichkeit gegeben. Wir konnten Für und Wider einzelner Fragestellungen mit allen Roadmap Teammitgliedern diskutieren und die Kollegen und Kolleginnen konnten erleben, wie der strategische Führungskreis miteinander arbeitet. Es war spannend zu sehen, wie manche der Kolleginnen und Kollegen auf unsere Diskussion reagierten. Ja, es geht auch in einem strategischen Führungskreis manchmal hoch her und die unterschiedlichen Perspektiven werden dort intensiv besprochen.

 

Ihr könnt wirklich stolz auf euch sein. Wenn ihr es kurz zusammenfassen könntet: was habt ihr erreicht? Was hat sich im Geschäftsbereich Automotive verändert?

Elisa: Alleine die Tatsache, dass wir als bunt zusammengestelltes Team, das sich zuvor noch gar nicht kannte, eine Strategie entwickelt haben, die dem Geschäftsbereich die nächsten Jahre den Weg weisen wird, ist schon ein toller Erfolg für sich. Dadurch gibt es einfach mehr Kollegen und Kolleginnen, die die Inhalte der Roadmap tragen und verbreiten, als eben „nur“ einen ausgewählten Führungskreis. Ich finde, das ist schon ziemlich besonders. Und ich habe den Eindruck, dass das gesamte Kollegium näher an die Roadmap herangerückt ist, weil wir als Roadmap Team regelmäßig über unsere Aktivitäten kommuniziert haben und unsere Kolleginnen und Kollegen im Berufsalltag mitbekommen haben, wie viel Herzblut und Hirnschmalz dahinter steckt, eine Strategie zu entwickeln.

 

Und was habt ihr persönlich gelernt? Was könnt ihr anderen mit auf den Weg geben? 

Elisa: Auf einer persönlichen Ebene sind wir Teammitglieder standortübergreifend näher zusammengerückt und besser vernetzt. In den Diskussionen haben wir verschiedene Ansichten und Blickwinkel kennengelernt und dadurch ein größeres Verständnis für die verschiedenen Standorte und Tätigkeitsfelder erlangt. So hatten wir nicht nur die Chance, uns persönlich weiterzuentwickeln, sondern natürlich auch die Geschäftsbereiche weiter voranzubringen.   

 

Wie ich euch einschätze war das Ganze ja sicher erst der Anfang. Wie geht es jetzt weiter, welche nächsten Schritte sind geplant? Welche Herausforderungen gilt es noch zu lösen? 

Stephan: Die Strategie zu erarbeiten ist eines. Nun gilt es, diese im Geiste unserer liberalen Organisation umzusetzen. Das wird schwierig genug.

Elisa: Klar, es wird eine Herausforderung, die Inhalte nachhaltig im Geschäftsbereich zu verbreiten. Aber ich beobachte jetzt schon, dass die Kolleginnen und Kollegen total neugierig darauf sind, sich mit den Inhalten der Roadmap zu beschäftigen. Wir haben auch das Rollout aus dem Roadmap Team heraus gestaltet, mit dem Ziel, jedem und jeder die Möglichkeit zu bieten, aktiv zu werden und unsere gemeinsame Reise in Richtung 2025 mitzugestalten. Deshalb freue ich mich sehr in den nächsten Jahren zu sehen, welche Impulse die Kolleginnen und Kollegen im Sinne unserer Roadmap setzen werden.

 

msg Automotive hat einen mutigen Schritt gewagt und ihre Strategie bis 2025 von einem speziell dafür gegründeten Team bottom-up definieren lassen. Dabei waren vor allem der enge Austausch mit dem Führungskreis und ein hohes Maß an Flexibilität und Kommunikation hilfreich. In der Workpath Community kannst du deine Gedanken zu diesem Interview teilen sowie über weitere Fragen rund um Zielsetzung, agiles Arbeiten und Strategieentwicklung diskutieren. Außerdem hast du die Möglichkeit, am  virtuellen Workpath Quarterly Q2 teilzunehmen, das eine persönliche Gelegenheit zum gegenseitigen Austausch und Support bietet. 

 

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